某天半夜两点钟，范莉娟又被手机铃声吵醒了，她说不清这是第几次了。一看尾号，看来单位又出了问题。范莉娟听电话对方说是VIN（车辆识别代码）不对，她吃了一惊：“这可不是小事，生产过程中对应错了，可能会涉及到车后来需要下线重新磨VIN码。”
　　
　　范莉娟急忙起身，开车就往厂里赶。处理完这个问题后，她一低头，发现自己竟然只穿了一条秋裤。
　　
　　“我经常处理突发事件，挺紧张的。希望以后随着企业的发展，各种预案都做好了，一切都在预见之内。”
　　
　　“我感觉我们更像个桥梁，只有我们能把各个业务串连起来。而如果桥梁不‘给力’，那么其余环节都要受到制约。因此，桥梁重任在肩啊。”一汽吉林汽车有限公司CIO范莉娟笑着说。
　　
　　今年秋天，一汽吉林的ERP就要上线了。一直忙于此项工作的范莉娟是既紧张又兴奋，她对一汽吉林信息化工作的未来充满期待。
　　
　　曾经的“网管”
　　
　　曾经有一次，一个供货厂家按照惯例到一汽吉林财务科结账。财务调出物料清单发现公司并未使用对方称的零件，他们与生产科核实得知，生产中也的确未使用该种零件。而供货厂家坚称接到订货单，并给一汽吉林发过货。双方一头雾水：这就奇了怪了，眼前来讨债的是骗子？如果不是，这些货物哪去了？又是谁订的货？
　　
　　财务最后找到范莉娟和采购部门领导，一查订货清单才发现，技术部门曾经下过这个产品的订单，而生产过程中，他们更换了其他更合适的替代品，这个事情别的部门并不知晓，财务部门按照生产部门的材料清单统计，采购部门按照技术部门的物品清单采购，部门之间信息不对称，技术部门的思想贯彻不到生产，采购也与生产脱节。
　　
　　“这种事情不止出现过一次。有时技术部要求装五个标件，而生产过程中，生产部门发现不需要装那么多，可能四个就够了，但技术和财务的BOM未变，结算时就会发现有问题。”范莉娟告诉《中国经济和信息化》记者。
　　
　　2010年之前，各部门虽然都有自己的系统，但很分散：财务有自己的闭环系统，生产有分销系统，但系统间不联系。技术人员做完的技术BOM，拿到下一环节生产部门后还需要重新维护，数据无法共享。各个部门各自为政，各管各的。而且各个部门编码的编制规则不一样，互相看不懂对方的数字和符号，无法沟通。
　　
　　那个时候，信息技术室是个可有可无的部门，范莉娟在同事眼里就是一个网管。她自嘲说：“我们一般出现在这些场合：鼠标没有反应了，电脑死机了，老同事对电脑使用不熟练需要指导……”
　　
　　然而，范莉娟说自己有责任改善各部门因沟通不善带来的混乱：“我们必须统一编码，统一各个程序。”
　　
　　范莉娟要处理的不仅是编码问题这个神经末梢，她想布局一个贯通整个公司的神经网络，因此她一直有一个愿望：早日上线一汽吉林自己的ERP系统。但当她提出这个问题时，公司没有同意。前几年一汽吉林产量低、亏损严重，表面看来的确没有这种需求，因此公司也不可能拿出钱，让她去做这项一时看不到收益的事。
　　
　　两年前，随着企业业绩转好，一汽吉林在一汽集团中开始扮演微车领域的重要角色。一汽集团调整了一汽吉林董事会，把一汽解放汽车有限公司副总经理胡汉杰调到一汽吉林做总经理，另有一批具有自主品牌和合资企业经历的干将，着力进行微车的规划、研发和扩产。
　　
　　范莉娟隐隐约约感觉到，ERP上线为时不远了。
　　
　　小干靠体力、大干靠体系
　　
　　新任总经理胡汉杰在解放公司时曾实施过信息化并主管ERP项目，这为范莉娟的说服工作省了不少事。而且，一汽吉林半手工半自动化的生产模式远远无法达到扩产的要求。终于在当年的年度工作规划中，胡汉杰同意了一汽吉林启动信息化的想法。
　　
　　“小干靠体力，大干靠体系。年产几万辆车时可以依靠体力，而如果计划年产几十万辆车，没有信息化是断然不行的。”范莉娟很快就向一汽集团提交了上ERP系统的申请。
　　
　　“我觉得信息化工作必须要有一把手的支持，信息化本身就是一把手和公司的有力助手。公司前年的产量是8万辆，去年是15万辆，几乎翻了一番。今年的年产目标是去年的两倍。”范莉娟说。
　　
　　一汽吉林隶属于一汽集团，一汽集团自主开发了一套ERP系统，其子公司轿车公司、解放公司都曾经使用过集团的ERP，如果借鉴这两家公司的经验，直接把他们的信息化方式搬过来，毋庸置疑可以省不少心。
　　
　　一汽集团也按照前两家子公司的信息化经验，帮一汽吉林设计了一个实施方案。但没想到的是，范莉娟拒绝照葫芦画瓢。
　　
　　集团下其他公司普遍都是按照非生产材料上线、人员培训、生产材料上线的程序上ERP的。之所以先上线非生产材料，是因为先用辅助材料跑通这条信息通道，打通支干，可以防止最后上生产材料时对生产过程的影响。而且对于员工来说，大家边熟悉系统边把简单的事情做了，逐渐熟悉这套系统后，再上重要的生产材料就可以少出错。
　　
　　“我们没有完全克隆了事。”范莉娟说，“辅助材料跑通了并不代表生产时就会顺利，如果辅助材料上线了，而生产材料拖延时间很长的话，就会有相当长的并行时间，这样反而会影响生产。”
　　
　　范莉娟打算独辟蹊径试一试。她几乎在把非生产材料上线的同时，就上线生产系统。“我们先启动制造执行系统，然后跟踪、做起生产线，同时跟进物料清单的核对，然后上物流看板，通过物流看板拉动物料管理。”现在生产线上要装什么车，物料清单必须完全与之一致。物料的变化又完全反映在看板上，通过看板拉动物流。
　　
　　“当然，客观上这会对生产造成影响，但我们挑在今年五六月份淡季上线非生产材料模块，可以避免影响生产。”范莉娟毫不讳言，“淡季本来对产量的要求就不高，上线前后调整好全月的生产量，如正常情况下一个月生产17000辆，上线前后生产15000辆，把生产任务压缩到其他时间，其他时间也不会有太大压力，全月的产量也不会受到影响。”