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A公司创业之初，也许就是老板带了几个伙计，开了一个门市部。每天老板去进货，找供货商讨价还价，门市部里面一个伙计负责零售，还雇了几个销售员专门去跑客户，拉关系做工程，会计和出纳工作基本上都是老板娘兼职做了。在这个阶段，所谓进货价格、销售价格、库存数量、人员工资、客户信息、应收帐款这些重要数据都在老板的脑袋里面装着。老板如果勤快一点，也许会做个笔记，这个阶段，我们可以看成手工管理阶段。公司里面连个懂电脑的人都没有，更别说程序员、DBA、网管了。这家公司基本上和IT不发生什么关系。
后来公司越做越大，开了好多个店面，销售的产品种类，客户数量、雇员数量、销售额都达到一定的规模了，比如说，每年有几千万的销售额了。这时候，老板的发现自己的脑子就有点不够用了，而且老板的钱也挣够了（完成原始积累了），就想公司的管理要正规一点。正好有个朋友是做MIS的，跟老板说公司的管理可以通过电脑来完成进行啊，不仅能够提高效率，还能够节省人力，降低成本。于是老板决定逐步搞信息化。这个过程一般是这样的，财务部门管钱是最重要的，所以先买了一套会计电算化软件，比如金蝶或者用友，用了两年觉得真不错，会计作帐正规多了，而且每个月的报表都很及时，经营情况一目了然。吃到甜头的老板决定在公司内部推广经验，把库存和销售也通过电脑管理，所以上了一套进销存。公司为了加强企业形象建设，还开发了一个网站。再后来公司不断发展，更加有钱了，要国际化，管理上要向世界巨头看齐了。什么CRM、ERP、SCM、电子商务全见过世面了。于是公司就花了很多钱，聘请了某海外的著名咨询公司上了一套ERP，例如SAP/ORACLE，什么财务集中、制造、库存、销售、HR统统拿来，连看门的门卫面前都摆了电脑，为啥？要考勤，和HR数据库相连阿。公司成立了一个信息中心了，养了一帮闲散的无政府主义的程序员、网管、DBA，就是那些每天没事情就上网发牢骚的人。
我们看在这个阶段，公司的很多部门工作都开始依赖电脑工作了，所有人都觉得电脑是个好东西了，用某个大人物的话说，电脑开始和水、阳关、空气一样不可或缺了。但是慢慢的问题又来了，例如：1、三天两头的病毒发作；2、发现有员工把公司自己开发的软件偷偷拷出去卖钱；3、网络时好时坏；4、开发的软件偶尔会算错帐、5、员工跳槽后，公司系统没有人维护。6、会计系统硬盘坏了，丢掉一个月的财务数据，如此之类。老板也认识到这个问题的重要性，不敢等闲视之。于是决定加强IT管理。于是高薪聘请了一个海龟，任命为CIO，享受副总待遇。制定并执行了一系列管理制度，例如实行电脑标准安装、用户管理制度、信息安全制度、数据备份、病毒防护制度、人员考核制度、系统开发和测试标准、设备采购制度、问题管理流程、重大故障应急处理流程等等。这些就是IT管理手段。
过了一段时间，公司的IT运行果然逐渐稳定起来了。业务部门的满意度比以前提高了很多。老板以为这下子觉得可以松一口气了。
四、IT治理
又过了很久，老板注意到新的问题又出来了。公司IT部门势力扩展很厉害，有好几百人，掌握公司所有的IT资源。由于每个业务部门都必须依靠IT才能够开展工作，IT部门通过技术手段逐渐凌驾与各业务部门之上，在公司内部处在很强势的地位。逐渐影响到公司的决策以及执行。例如，1、IT投资管理，CIO宣称今后的预算必须大幅度增加以满足系统建设需要（投资黑洞，blackhole），而实际上投资收益并不理想。2、IT权力过大，对业务部门指手画脚（IT暴君tyrant）。3、对所有用户的意见开始不以为然，对IT服务质量也没有以前重视了。4、IT战略制定，由于IT的专业性特征，管理层很难对IT的发展战略进行规划，IT发展与公司总体战略很难协调，影响公司战略执行。
这个问题并不是A公司独有的，很多公司信息化发展到一定程度都会遇到这样的问题，困扰了很多管理人。于是很多学者开始研究这一现象并提出各种对策。其中一个研究成果就是IT治理。这个方面最有影响的是MIT一个教授，然后就是ISACA下面的ITG研究院了。如同前面对公司治理概念的讨论，IT治理更多强调的也是组织架构和制度安排，以对IT进行制衡。比较典型的治理手段包括：1、成立IT委员会对IT战略和重大决策；2、设立IT审计职能部门，负责对IT部门的尽职情况进行独立审计，向管理层报告；4、对IT部门进行重组，（大概可以分为集中管理、联邦式、分布式、混合式）。
我们现在可以再来总结一下IT管理和IT治理了。
1、IT管理是通过管理手段，来保证IT部门“做正确的事情”，如提高服务质量、提高系统的可用性、保证信息安全等。既然是管理，其基本内容还是组织、计划、领导、监督。
2、IT治理并不是要替代IT管理工作，IT治理的目的是通过组织架构和制度安排，来对IT部门进行制衡，促进IT更好的完成工作，其最终目标是保证组织目标的完成。
责任编辑：Honey
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