一些企业拒不正面应对信息访问和集成这项工作，觉得这似乎是个“难度过大”的问题。其实根本不是这样。企业可以把注意力放在某个关键业务型解决方案，但是在整个过程中又应该着眼于企业层面，旨在逐步增加信息的价值。
　　
　　成功的几大要素：
　　
　　1.开始阶段致力于某个特定的流程。
　　
　　2.建立面向整个企业的共同的业务语言。
　　
　　3.把业务语言融入到工具、系统和流程当中，建立新的业务能力和灵活性。
　　
　　4.制定治理和变更管理计划，以便在日常的工作流程中充分运用这些能力。
　　
　　5.将认可的管理实践运用到非结构化内容流程，进一步提高信息的准确性。
　　
　　6.衡量和评估信息管理流程。
　　
　　7.衡量和评估新的管理实践对企业带来的影响。
　　
　　8.逐个部门地推广最佳实践。
　　
　　下面详细介绍这每一个步骤：
　　
　　1.开始阶段致力于某个特定的流程--选择会给企业带来重大好处的几个流程，但是要在总体企业组织原则的大背景下关注那些流程。
　　
　　CIO们经常面临防止内容出现激增和混乱的重任。这个问题会变得很普遍，让人不知所措，想知道从哪里入手并非易事。
　　
　　首先要考虑的是确认哪些流程需要注意、合适的信息在哪里可以带来最大的影响。虽然这个道理似乎很明显，但人们往往在看了一眼企业后，就试图解决整个企业的信息管理问题；这样一来，这些问题显得困难重重；
　　
　　另一个极端是过于狭窄地注重某个方面，这只会导致更多的孤岛内容和分散的信息库。区别在于分析范围的大小。重要的是，先针对特定的目标群体解决特定的问题，但同时又要综观全大局，建立面向整个企业的共同结构。
　　
　　2.建立面向整个企业的共同的业务语言--这类工作有不同的名称：企业架构、分类法、信息模型、数据架构、信息架构、元数据策略、主数据管理、企业词汇和术语。
　　
　　关键是要把业务层面的视角与技术层面的视角结合起来，并让相应的有关方参与到这个过程中。