| 摘要：常会听到CIO们抱怨精心设计了培训课程却没有任何效果，所以如何才能实现培训投资最大化呢？ |
培训前做好铺垫
首先，我们要为培训做好铺垫--在对员工进行培训前，告诉他们培训的原因、他们个人的预期目标以及企业的期望值。这些培训课程和IT战略，甚至是业务战略相连的重要纽带往往是最容易被忽视的领域。
首先，你要向公司各阶层阐明常规做法及问题所在很重要。其次，要阐明愿景及为何需要对知识/技能/能力进行变革来支持公司增长和未来战略。第三，要使变革管理流程同相关干预措施、指导和绩效支持系统一样，成为技能发展的一部分。
通过以上这些来展现你的思路和预期价值--什么样的架构能在满足需求收集和管理IT项目的同时，使其与公司业务战略保持一致?你也许会回答：“问我的项目管理办公室(PMO)。”然而，很少有项目管理办公室能说清培训的价值和业务成果。
合理的实施管理是关键
CIO们必须以战略性的眼光看待员工发展，这意味着需要通过合理的实施管理甚至是变革来实现。CIO们应当以有序而全面的方式来考虑问题、采取行动，并制定关于人员、流程及工具变革的计划，其中，培训是关乎成功的一个极为重要的因素。
从业务而非IT角度来进行沟通--CIO们需要从整体业务战略出发来确定培训干预的价值。一旦明确了预期价值(通常从四个方面：最大化收益、提高灵活性、最小化风险或提高绩效)，你必须确定各种定性和定量的指标来描述当前的状况，并制定成功的评判标准。
这些标准将成为你显示培训进展的进度表，帮助你同各层面、对培训有着不同影响力和兴趣的相关人员进行沟通。
以激励来号召员工更积极的参加IT培训
激励员工去准备、参与并成功学以致用是培训过程中固有而关键的部分。有相关调查显示，只有20% 的受访者表示公司制定了物质奖励或其他针对培训的激励措施。这表示企业的激励制度与现今的员工期望存在脱节现象，或许CIO们应该重新审视现行策略，以激励员工不断创新，向前发展。
如果物质奖励不起作用，那么可以考虑为员工提供一些令他们感到骄傲的“难忘时刻”作为激励，比如与CEO共进午餐。此外，激励的时机，比如全公司会议，往往比激励的形式更为重要。
其次，还要为管理层答疑解惑。想要确保培训满足企业目标并在岗位上得以应用，管理层起着举足轻重的作用。事实上，在我们的调研中，确保管理层的支持被列为保障学以致用的第二大重要战略。
设定业务影响范围评估成效
CBI：准备培训是一回事，但培训后的成效又是另一回事，我们知道，在调研中，60%的受访者表示在培训后并没有系统的方案来确保学员在岗位上学以致用，相反，他们似乎靠非正式的反馈或猜测来评估培训效果。这种培训前规划的缺失加剧了企业对于培训方法应用成效的质疑。所以，CIO们必须确保在培训后有相应的策略及方法来巩固培训所学，保证学以致用。如：课后与经理或团队领导进行讨论，开展在职辅导，利用社交网络或在线论坛等平台提供支持，以及通过与同事的交流，谋求指导。其中的关键在于根据学员不同阶段的需求提供相应的培训后辅导。
接着要传达评估战略的成果，在培训中展示投资的价值并不表示投资回报率不再重要。它仅仅意味着你可以把培训与实实在在的、可评估的业务影响联系在一起。你还需通过设定业务影响范围来评估成效，如：质量提高、产量增加、员工参与度提升、成本消减、利润增长、客户满意度提升、周期缩短、风险降低及有效沟通增加等等。
将评估战略付之行动
课程评估必须在培训后立即启动，并由学员和管理层在90天内完成。CIO们可通过定义业务影响范围、发展工具和评估结果来考量特定的成果，并在这些数据的基础上审阅汇总结果，这将为今后的培训及发展投资提供参考依据。
CIO们必须对以下问题了然于胸，比如，在培训的影响下，学员如何对不同课程进行评价?培训是否对工作绩效有影响?培训如何对上述的九大业务影响范围产生影响?对于管理层的参与及支持，或培训后辅导资源的可用性，学员有何反馈?
在上面的例子中，评估结果将为我们展现培训后90天内预计对公司产生的行之有效的影响，并在这些影响的基础上对评估结果进行自我调整和修正。
培训比以往任何时候都更为重要，因为它能够实现劳动力的最大化，但是就投资价值而言，培训对于业务的影响力必须得到量化。提升项目管理和业务分析培训的价值意味着CIO们能够，也应当在基于业务战略驱动IT战略的基础上，制定提升员工能力的计划，这甚至成为实现IT战略的一个更为百用不厌的方法。
责任编辑：GOCN
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