摘要：企业业务流程重组作为一种管理思想，诞生于企业追求精益效益、追求加快市场响应速度的大环境背景下，是在成熟的企业管理基础上对现有的管理模式的反思，是对企业管理模式进一步优化而进行的重组尝试。但是理论与事实之间存在着巨大差距也迫使人们从狂热中清醒过来，痛定思痛，对导致BPR项目失败的原因进行认真分析总结。经过反思发现，BPR的失败原因多种多样。

　　1.忽略了人的因素
　　
　　没有认识到企业流程重组与优化需要员工的积极参与。流程重组提出的早期，没有把人的因素考虑在内，导致企业在实施中忽视员工的反应，在很多企业引发了上中层管理人员，下到普通员工的强烈反感。即使是相对和风细雨的流程重组，员工的反抗、不解也是实施失败的重要因素。
　　
　　2.缺乏最高领导的直接推动，导致业务流程优化和重组缺乏足够的推动力
　　
　　不少企业最高领导没有意识到流程变革是对企业的深刻变革，认为它仅仅是改变一些基本的“操作层面”的业务流程，不需要他们这些战略的决策者投入多少精力和注意力，发个号召，讲一次话，下一份文件，顶多组建一支专门的队伍或者一个机构，由他们配合咨询机构推行就可以了。他们没有从整个企业资源上向业务流程优化和重组倾斜；没有认识到业务流程重组与优化是为了提高企业的核心竞争力而对企业的资源、工作程序进行的改变；没有认识到它改变了基本的业务流程，导致责、权、利的变化，是企业内一次新的利益再分配，其阻力大得超乎想象，绝非职能部门或实施机构所能推动。
　　
　　3.流程变革的范围和深度失当
　　
　　没有认识到流程优化的关键是要降流程变革与企业业务运营之间保持一定的融合性和适度的平衡。流程优化是企业管理进步的一种方法，既不是唯一的方法，也不是所有企业必须采用的方法。对这种“凤凰涅槃”式的大变革，没有首先全面衡量企业抗冲击的能力和体系再造的条件是否成熟，轻率拍板，近于赌博。
　　
　　4.期望过高
　　
　　不了解业务流程重组与优化主要适用于解决操作层面的程序性问题，不切实际的期望它解决企业管理中广泛的规划层面与操作层面的问题、技能性问题与程序性问题、硬性与软性的问题等。实际上，上述每一个目标的实现都不是单通过BPR一项改革就能奏效的。承认罗马不是一天建成的，却奢望流程变革在一夜之间实现，变革的效益立即实现。不愿意接受在长期效益到来之前可能发生的一些短期损失。没有解决企业战略性、技能型等方面的问题和实现员工观念、企业文化等长期因素相应改变的情况下，要求业务流程的短期跃进。
　　
　　5.管理模式的变革滞后，组织架构没有相应调整
　　
　　仍然停留在原有的职能管理模式、高度集权、部门分割。流程在各个职能部门的挤压下更趋破碎，或者流程本身基本维持现状，仅仅是把流程图画的更漂亮而已。或者低估转向流程导向模式的变革难度，仓促设计，匆匆放权，组织架构调整过大过激，而相应的培训、考核、监控和企业文化的转型没有跟上，造成混乱。
　　
　　责任编辑：余芯
　　
　　更多内容请关注机房360，www.jifang360.com，中国绿色数据中心