我们那么努力，为什么总感觉过得那么憋屈、苦闷?做的事情那么多，为什么业务部门、直接领导和公司貌似都那么不领情?怎么做才能自己更加开心些?结合各种失败与成功、痛苦与苦痛的经验，终于悟出高效运维的七字诀：专业、热情、方便、快。

　　做运维的那么多，快乐的能有几个?

　　我们那么努力，为什么总感觉过得那么憋屈、苦闷?做的事情那么多，为什么业务部门、直接领导和公司貌似都那么不领情?怎么做才能自己更加开心些?

　　前段时间有位IT大佬在网络上发声，我这么有钱，为什么不幸福?诚然，有钱是幸福的最重要条件之一，但有钱就一定幸福么?真的是充分必要条件?当然更悲催的是运维行当，技术好是被认可(幸福)的最重要条件，但技术再好，外部门不说咱们“坏话”，已经是很不错的了。

　　1. 什么是高效运维

　　我们收集了一些来自外部门对运维的印(tou)象(su)，如下图所示。其中，大家看是否也多少有自己的影子?

　　往往看自己都很美，但从外部门来看，槽点多到乃至无力吐槽。首先，做事情不专业，人为事故多(更多是低级的人为事故);很多时候，都是我们业务部门告诉运维，运维才知道发生故障了，而且故障解决时间过长;做个调试，老超出调试时间，超时也不说，是不是完成了也不知会一声;部门内老玩踢皮球的游戏，做个需求，老让我挨个找人;申请个服务器，老费劲了，扔我一个申请表，当自己是衙门呢?或者扔我一个技术文档，我哪看得懂?

　　专业、热情、方便、快，这是为根治上述各种疑难杂症，经多年自我治疗并综合各方经验，得出的高效运维七字诀。我们用一个简单的公式来表示高效和专业的关系。专业是高效的基石，否则无从谈起高效与否，而技术是专业的基石。但这恰恰也是运维技术人员的误区所在，误以为，技术比较强，就足够了，并因此而忽视其他重要方面。

　　实际上，对外部门而言，运维是个黑盒子，是一个输入输出的关系：外部门提出需求，运维给出结果：完成、或未完成。本质上而言，外部门不关心(也无法关心)我们采用什么技术来实现的，只关心是否如期完成。

　　合理的流程规范，就像血液，能让部门稳定而高效的运转，大家都觉得开心，这也是专业与否的重要组成部分。但如果希望做到高效运维，良好的客户界面、合适的方法技巧，也非常有必要。这就像网站的UI，给人感觉舒服了，后面很多事情也能轻松愉快、顺理成章地进行。

　　2. 为什么难以做到高效运维

　　做不到高效运维，公司和业务部门不满意，上级领导不满意，自己也不满意。原因很多，我们从管理者和员工角度分别来讲。

　　● 糟糕的分工及连环反应

　　发生在中小公司的糟糕情况，往往从不明确的分工，开始悲剧之旅。有些游戏创业公司，刚开始时运维人员也就2、3个，基本每人都得会运维的各个工种，游戏运维、网站运维(Nginx/PHP等)、数据库运维(MySQL等)、系统运维(Linux/Windows等)、服务器上架、故障报修、甚至做网线。

　　公司业务扩大很多后，如果运维组织结构不随之而变，分工不明确，就会发现大家都在疲于奔命，什么都会的结果就是什么都不精。在运维技术如此庞杂的今天，就是把人活活的架在火上烤。这样引发的是多米诺骨牌效应：分工不明确 —> 职责不清楚 —> 考核不量化—> 流程不合理—> 缺规范 、少文档。

　　● 做vs说的困境

　　一般运维技术人员都不善于沟通(至少表面上，虽然大家都普遍有火热的心，呵呵)。在微信、QQ大行其道的今天，这个问题变得更严重，而不是减轻。这也和工作性质有关，想想，一天到晚和服务器说话的时间，比和人说话时间都多。

　　另外，从人脑结构来看，做和说两难全，也是合理的。控制计算、推理能力的是左脑，而表现力等由右脑控制。如果强行要求会做还会说，说不定会导致紊乱、崩溃甚至“脑裂”呢，呵呵(当然，这个问题也是有解决方法的)。

　　更严重的是，很多同学没意识到自己的沟通表达是有问题的，说句话能把人呛死，也不知道如何有效表达。这样就谈不上热情了。

　　● 资源错配

　　管理者和员工都可能存在资源错配的问题。对管理者而言，包括人员错配和时间错配，员工主要是时间错配。

　　管理者如果把错误的人安排在错误的岗位，那么注定是个错误。例如，某位同学喜欢钻研技术，不喜表达，非得让他作为和外部门的接口人，那自然费力不讨好，大家都不开心。

　　管理者的时间错配包括三种情况。

　　1)沉迷解决技术问题。这一般发生在刚从技术岗位提拔为管理者的时候，忘记自己是管理者了。解决复杂技术问题，能带来愉悦感，否则就是挫折感。于是遇到技术问题时，非得死磕到底，然后一周过去了，而部门其他同学却放羊一周。

　　2)一心扑在管理上。这又是一个极端了，忘记自己的技术身份。把自己变成一个项目经理，整天只关心时间节点，不关注技术人员的小情怀，不协助他们解决具体的技术问题。

　　3)沉迷单个业务模块。这是另一个特例。一般发生在内部提拔时。例如某位同学，之前是DBA组的负责人，提拔为运维部经理后，还是习惯于抓其擅长的数据库工作，这也是不应该的，否则就没必要提拔了嘛。

　　员工的资源错配主要体现在时间安排上。事情多了，分不清轻重缓急，没有一个合理的排序原则、指导思想;混淆技术进步和工作要求(有时过分追求技术进步)，简单的问题复杂化，降低客户满意度。

　　3. 如何做到高效运维

　　高效运维从来不是一个简单的事情，需要多方面共同努力来实现，本文先择其要点简述之，以后专栏系列文章会有更多深入阐述。

　　● 明确分工/职责

　　美国著名管理学者史蒂芬·柯维在畅销书《高效能人士的七个习惯》中提出了产出/产能平衡原则。想多产出，先得扩大产能。想金鸡多下蛋，就不能杀鸡取卵。那么对于高效运维而言，产能是什么呢?

　　包括三部分：1)框架，即合理的分工/职责/KPI，抱歉我提到了KPI，多么让人如此爱恨交织的词语;2)血液，即专业的流程/规范;3)界面，即良好的服务意识/技巧。这些投入足够多，才会得到心仪的产出——高效运维。在贯彻实施这些一段时间后，外部门会诧异的感觉：哟，怎么运维变化这么大。虽然他们不知道原因，但我们可以微微一笑，呵呵。

　　具体到运维部门而言，我们的分工，区别于内网IT部。一个是服务外部客户，一个是服务内部客户，差别还是蛮大的。根据部门分工，拆解出各个小组的分工，再落实到每个员工头上。有章法，大家也觉得舒心。

　　运维是支持部门，成本中心，难以产生利润。所以其中重要的考核指标其实是客户满意度，请相关业务部门给运维同学打分，运维内部根据分工，也可以相互打分，这对应着外部满意度和内部满意度。KPI虽然令人不舒服，但总的来说，还是有存在的合理性。

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