摘要：综合几家市场调研公司的报告，今年上半年，中国UPS市场呈现小幅负增长。虽然云计算、大数据、“互联网+”等带来了数据中心建设的需求，但是从接受概念到顶层设计、立项、采购，还需要一段时间。UPS市场增长放缓是不争的事实。“市场增长放缓并不意味着伊顿的业绩也要下滑。蓄势谋远，我们要制定积极的策略，保证公司的业绩持续增长。”伊顿电能质量中国区关键电源事业部总经理曲颖表示。今年上半年，伊顿的销售额实现了两位数的增长。伊顿逆势增长的原因是什么呢?

综合几家市场调研公司的报告，今年上半年，中国UPS市场呈现小幅负增长。虽然云计算、大数据、“互联网+”等带来了数据中心建设的需求，但是从接受概念到顶层设计、立项、采购，还需要一段时间。UPS市场增长放缓是不争的事实。“市场增长放缓并不意味着伊顿的业绩也要下滑。蓄势谋远，我们要制定积极的策略，保证公司的业绩持续增长。”伊顿电能质量中国区关键电源事业部总经理曲颖表示。今年上半年，伊顿的销售额实现了两位数的增长。伊顿逆势增长的原因是什么呢?
　　
　　流量型产品成中坚力量
　　
　　流量型产品的销售对于伊顿和其代理商来说是一项严峻的挑战。如果单纯按分销的模式进行销售，很可能会陷入价格战;如果单纯按项目进行销售，销售量又很难有大的提升。伊顿的方法是按做项目的方式做流量型产品。
　　
　　伊顿能够实现逆势增长的一个主要原因是，坚决贯彻执行年初制定的新策略，即打造新形势下的渠道生态链。“未来的竞争不是厂商之间的竞争，而是整个产业链条上从应用到解决方案再到渠道架构的全面竞争，涉及产业链条上的所有厂商、合作伙伴甚至客户。”曲颖介绍说，“我们重构渠道生态链的一个重要举措就是加强了流量型产品的销售。我们将20kVA～200kVA的UPS产品定义为流量型产品。这一功率段的UPS产品比较特殊，既可以采用分销模式，也可以按项目模式，以解决方案的形式提供给客户。我们将分销型和项目型的特点相结合，通过大力发展和培养合作伙伴，提升代理商的的技术能力和销售技巧，大大促进了这一功率段产品的销售，实现了新的突破。”
　　
　　在收购台湾飞瑞公司后，伊顿在UPS产品方面一直保持“双品牌”战略——伊顿和山特。两个品牌的产品在20kVA～200kVA这个功率段有重叠，伊顿30%的渠道代理商会同时代理两个品牌的产品。曲颖表示：“虽然两个品牌的产品在功率段上有重叠，但是两个品牌都有自己明确的市场定位和特定的客户群，销售工具也分得十分清楚。因此，代理商在面对不同客户的需求时，会准确地提供相关的产品和解决方案，不会有冲突。”
　　
　　今年，伊顿召开了多次渠道招募和培训会，新签约的代理商数量是去年的1.6倍，用于代理商培训的人力和财力投入是去年的3倍。以前，用户采购两台60kVA的UPS，部署周期可能要半年，而现在要求在2～3个月内就完成部署。用户对效率、部署周期、节能等方面的要求越来越高。这就要求厂商和代理商具有快速响应的能力。伊顿注重对代理商在技术、解决方案和服务能力方面的培训，让它们可以快速响应客户的需求。许多代理商向曲颖表示：“我们一定要学习伊顿的速度和专业性。”
　　
　　伊顿招募的代理商来自不同的行业，包括IT行业、电源行业等。现在，跨界经营已经是一种常态。就在记者采访曲颖的当天，她接触了一个办公自动化领域的集成商。为了拓展新的业务领域，该集成商主动找上了伊顿的门，表示愿意建立专门的团队代理销售伊顿的产品，并参加伊顿组织的各项相关培训。
　　
　　20kVA～200kVA这一功率段产品的销售额占中国UPS市场的37%，是收入贡献最大的一个细分市场。这一市场也是伊顿的重中之重。“在这一市场上，我们将坚持分销和项目制相结合的方式，让每个电源分销商都变成系统集成商。”曲颖表示。
　　
　　认识解决方案的价值
　　
　　现在，提供端到端的解决方案已经成为许多公司具备的基本能力。将UPS、配电、制冷、监控等所有部件组合在一起提供给用户，这是大多数厂商惯用的“加法”。伊顿虽然也强调解决方案的重要性，但采用的不是加法而是减法。所谓减法，就是伊顿不会将自己的全系列产品强推给用户，而是让用户了解不同产品之间的逻辑性和整体解决方案能够带来的价值。“在中国，让用户在一个项目中采购一个品牌的全系列产品，无论从立项、采购习惯、公司文化上都比较难接受。但是，如果用户真正发现了不同产品间的联系和解决方案的价值，通常都会选择伊顿最具优势的某些产品，然后与合作伙伴的产品形成一个整体解决方案，从而最大化解决方案的价值。”曲颖表示，“我并不认为，所有的事都一定要由伊顿来做。我们强调的是一个渠道链条，伊顿和合作伙伴可以发挥各自的优势和价值。认识到这一点，用户就很容易接受我们与合作伙伴、集成商一起提供的解决方案。”
　　
　　端到端解决方案用数学公式来表达就是“1+1+1+……”，其中的“1”代表不同的产品。对于用户来说，重要的不是“1”，而是“+”，那才是实现产品联动和展现解决方案价值的关键。
　　
　　受多种因素影响，今年上半年，一些大型项目的采购周期被拖延，但是伊顿依然签订了几笔大单。曲颖解释说：“这主要得益于我们专注行业的策略。今年上半年，我们发布了12款针对不同行业用户需求的新产品，包括工业UPS、针对通信行业的直流电源、针对银行网点的‘模方’解决方案，以及大功率、模块化的UPS等。这些产品和解决方案非常适合行业用户的需求，也让用户更加真实地感受到解决方案中‘+’号的价值，促进了解决方案的销售，让原本金额不大的订单的最后成交金额扩大了10倍。”
　　
　　伊顿之所以能抢下几个行业大单，除了解决方案、服务等方面的优势以外，与客户在战略层面保持一致和共同成长也是一个重要因素。曲颖今年有机会去伊顿总部进行交流。她发现公司在工业4.0、智能制造等方面采用了许多新技术，同时也有很多新的理念和做法与用户分享。“除了产品销售以外，我们与客户在战略层面也有深入交流。这也是我们在一些大项目的采购过程中获胜的一个重要因素。”曲颖表示。
　　
　　伊顿帮助许多分销商提升了技术和服务能力，帮它们实现了从分销商向系统集成商的转型。这也是伊顿流量型产品快速增长的重要原因。“今年上半年，我们的流量型产品的销售收入增长了50%。”曲颖介绍说，“在一些大项目采购延迟的情况下，我们鼓励那些以前专做大项目的系统集成商开拓分销市场。一个从1992年就开始与伊顿合作的系统集成商在2015年4月成了伊顿某个区域的流量型产品总代，并成立了专门的分销团队，在大项目成交不多的情况下，公司整体利润并未受到影响。”
　　
　　本地化发展要更加细致
　　
　　伊顿之所以能在今年上半年实现逆市增长，除了得益于积极而有效的产品、渠道策略以外，人的因素也十分关键。曲颖自去年4月上任以来，着重加强了团队的建设，除了引入新鲜血液以外，还充分调动老员工的积极性。
　　
　　在最近举行的一次北方区代理商答谢会上，一些合作伙伴特意向曲颖表示，伊顿的几个老员工经常加班加点，协助它们快速响应客户的要求，这让他们十分感动。“我每个月坚持给中国区的每个员工写一封信，内容包括过去一个月的公司业绩、员工责任和需要学习的新知识。”曲颖介绍说，“今年初，公司成立了长青藤俱乐部，目的是激励员工，保持公司的持久发展，同时保持活力。”
　　
　　如今，本地化发展是许多跨国企业面临的一个新挑战。伊顿很早就在中国进行大功率UPS的制造，而且在中国深圳拥有业内全球最大的工厂，那里的上千人的研发团队可以针对云时代的新需求进行本地化的快速研发。曲颖用“细致”两个字来概括伊顿的中国本地化策略：“我们希望引领全球化公司本地化发展的新趋势，将自身在不同细分领域的优势集中在一起，在中国本地充分施展。”
　　
　　曲颖透露说，近日伊顿在上海举行了年中总结会，回顾了上半年伊顿在整体UPS市场并不乐观的大环境下取得的逆势增长，并分享了在上半年获得的新海宜云中心、上海“数众云”项目、中海油项目、中卫云中心、万国数据等行业大单。对于伊顿下半年的规划，曲颖表示：第一，让上半年推出的12款新产品更好地在中国落地，同时下半年还要发布一系列新产品;第二，在人员有限的情况下，充分调动和发挥各部门、各省员工的主动性，搞好行业集采项目;第三，抓住下半年整个行业复苏的机会，做好细节，争取更大的成功。“下半年，我们预估的增长目标比上半年还要高。主要的收入增长会来自流量型的产品销售。我们会继续推动‘炼金计划’，充分发挥数百家作伙伴的力量。”曲颖说。
　　
　　编辑：Harris