我们需要灵活的领导和管理技能以及很多同理心才能平衡对千禧一代、婴儿潮一代和夹在他们之间的被遗忘的一代的轻重缓急和期望。

　　千禧一代占IT人员的很大一部分吗?即便没有，也快了。在几年之内，千禧一代大概被定义为1981年以后出生的人，将构成本大部分的人，超过了当今人口最多的一代的婴儿潮一代。根据南加利福尼亚大学的研究人员的统计，到2020年，三分之一的美国成年人将成为千禧一代。普华永道(PricewaterhouseCoopers)预计，那时候他们也将占劳动人口的50%以上。

　　这样的统计数字很重要，因为今天的企业面临前所未有的压力，这迫使他们认真对待这个年龄群，以适应其需要并最终将工作场所重新创造成如今的员工——特别是那些婴儿潮一代——可能无法辨认的那样。

　　IT领导者面临的挑战是管理这些变革，平衡来自IT，千年，婴儿潮一代的三大年龄群以及他们之间的第一代X队列的不同优先级和期望。这将需要灵巧的管理技能，大量的同理心，以及推动所需变革的能力，以保持组织在快速发展的世界中的竞争力。

　　成为数字组织

　　迎接千禧一代的动因始于企业对“数字化转型”或成为“数字组织”的广泛需求。IT专家可能对这意味着什么有分歧，但是关于谁适用于这个定义已经有了共识。Gartner的分析师Lily Mok说：“谈到加快数字化转型所需的新技能，如今很多婴儿潮一代和被遗忘的一代的员工都有传统的技能，他们需要接受再培训。你需要引入年轻的血液，而这可以造成文化冲击。”

　　因此，致力于成为数字组织的企业有时会将年轻人推向比过去的惯例更高的位置。例如：ERP巨头SAP，于2016年4月将31岁的Thomas Saueressig任命为为首席信息官。Seueressig是“福布斯”全球2000强公司的首席信息官中最年轻的，也是一家被列入德国DAX股票指数的公司的最小的首席信息官之一。

　　当被问及他的年轻的视角如何使他的雇主受益时，Saueressig说：“首先，我想强调，SAP是非常有竞争力的，反应很快。然而，这是使SAP成为数字企业的绝佳机会。”

　　提供更现代化的客户体验只是他所指的一部分。他说“一方面，它涉及到实现新的商业模式和优化流程，另一方面，它通过提供现代化的工作环境来提高用户的生产力和满意度。终端用户的期望有了显着的变化，特别是对于新一代的千禧人，我肯定会将我的新思维与传统IT相结合，这也有助于我们吸引年轻人才。”

　　千禧一代想要什么?

　　追求人才是推动雇主照顾35岁以下人口的第二大力量。鉴于人口现实，大多数公司将难以雇用具备他们所需技能的这个年龄群，如果他们对后者没有吸引力的话。

　　正如Saueressig所说，千禧一代的愿望、优先事项和价值观往往与老一代同事有显着的差异。其中一些差异只是由于两个群体的人员处于生活的不同阶段，而另外一些事实则是由于千禧一代成长在在一个非常不同的世界。无论是哪种情况，IT领导者都会指出千禧一代经常追求的东西，而这些东西对老一代技术专业人士来说显得不那么重要。

　　1.他们想成为大局的一部分。年纪较大的员工可能对个人所扮演的角色感到高兴，千禧一代想解他们的工作的更大的语境。总部位于休斯顿，年收入超过20亿美元的商业服务管理软件公司BMC Software的首席员工经验总监Monika Fahlbusch说：“这一代年轻人属于高语境文化，他们想知道，‘我在这里到底是为了什么，为什么这使我作为这家公司的员工很重要?’”

　　Capgemini的首席数字官Kim Smith补充说：“在IT环境中工作的前景并不能吸引人们离开学校。在他们的心目中，传统IT是帮助台。”她指出，精明的企业的回应则是扩大传统的IT角色，融入其它功能，如产品开发或通过公司其它领域来让IT员工轮换工作岗位。

　　SAP的人力资源采购计划负责人JennPrevoznik说：“人们希望参与计划，他们想要岗位轮换。聘请他们担任一个角色不再凑效，你必须聘请他们担任一个角色，再给他们一种体验。”

　　2.他们想在频繁互动的协作环境中工作。总部设在芝加哥的SpringCM是一家有10历史的合同管理公司，它的首席技术官AntonisPapatsaras说：“我的老一代员工都是单身人士，他们想被分配一个任务，为此工作几个星期，然后带着解决方案回来。千禧一代想要持续不断地反馈。”

　　他们还希望这个反馈很简短。他说：“你可以写140字的推文，并且每天自我表达100次，这些人中有很多人会这样做。当谈到管理工作时，你必须以这种方式来满足他们——即社交的方式。”

　　这意味着既敏感又简洁。Papatsaras说：“我们不得不改变我们的程序，即使用Slack和谷歌环聊(Google Hangouts)和即时通讯等工具来与他们进行沟通。他们不喜欢写电子邮件，他们写只有一句话的文本。”

　　这也意味着压缩传统的时间表来评估员工的工作。他说：“他们希望经常得到反馈，而且是每隔几天，而不是每月一次，不像我们过去对待一年一次的年度审查那样。他们想知道他们是否一切顺利。”

　　3.他们不想被太多的规则束缚。没有什么比谈及千禧一代所使用的技术更显而易见了，扶轮国际(Rotary International)的首席信息官Peter Markos表示：“由于他们使用的是iPhone和Android，可以下载一个应用程序来做任何事情。他们有点这样的期望。”

　　据Fahlbusch说，“他们是数字原生代;他们的技术经验是完全不同的，他们想要很多的选择，这一点毫不奇怪。”

　　但是，年轻人对规则的抵触不仅仅限于哪些技术他们可以使用，哪些不可以。他们也希望拥有不在办公室办公的自由，他们希望自己的想法得到认真考虑，无论他们是否处于行政角色。而且，毫不奇怪，他们确实不希望他们前进的步伐受到资历和任期的规则和传统的阻碍。

　　最后一个问题是个大问题，这就是为什么，比如说，决定任命一位年轻的首席信息官的SAP发出了有力的信号，据Saueressig说。他说：“我相信千禧一代并不看重等级制或资历级别，更重要的是让合适的人才做正确的事情。任命一位年轻的首席信息官表明SAP对员工的信任，这给人以机会。”

　　在碰撞的路线上?

　　这种对权力和规则的不信任可能使千禧一代与老一代发生直接的冲突——后者往往更资深。Smith指向对权威的不同态度，早期的潮流达人曾经称之为“大当家”。

　　对于七十年代和八十年代初期的人来说，她说，整个目标是赚钱。Smith说该群体的前景可以总结如下：“我不尊重大当家，我不想反抗大当家——我想成为大当家”。

　　但是到了千禧一代，大当家与美国企业的重要性似乎大不如前。Smith说：“他们看到科技热潮、技术、互联网和初创公司。“他们不在乎‘大当家’，而‘美国企业’并不是他们的目的地，他们可能最终会在那里工作，但是他们的忠诚只能到此在为止。”

　　把这些不同的群体聚在一起，你可能会遇到冲突。Smith说：“人们的行为差别很大。“根据你的引力的大小，你可能会倾斜或回退。今天有很多公司问：我们如何创造共同点?”

　　有时高级领导者必须担任裁判。Markos说：“我们老一辈人往往非常有控制意识。他们的观点是，IT说它应该被这样做，商界人士应该倾听。年轻人认为，‘我如何获得使我能够做我想做的事情的工具?’在我的团体中有这种文化冲突，这偶尔会在我的办公室里变成我必须解决的激烈的讨论。”

　　他说，老员工通常在基础设施上工作，一般都有资历，他们通常被视为决策者，特别是在影子IT和使用基于云的系统等问题上。他说：“我已经有了很多IT说不的例子，它最终又绕回我这里。”

　　在一个这样的事件中，一个在远程地点工作的顾问需要VPN访问才能完成任务。有一个较老的基础设施工程师拒绝授权给他——除非IT将自己的装载了自己的应用程序的笔记本电脑发给这个顾问。Markos说“这有点像官僚主义，这是一个直接来自首席执行官的项目，我说：‘你的工作不是说是或否，做到这个是你的工作本分。婴儿潮一代往往想要一个黑白分明的答案，千禧一代的决策往往不那么刻板。”

　　创建统一的IT

　　专家说，如果说冲突似乎在所难免，还有一些战略有助于减轻其影响并使一个年龄多元化的IT组织成为一个单一的团队。考虑以下方法：

　　• 不要仅仅根据年龄对人们做出假设。认识到不同的年龄组别倾向于不同的优先事项和愿望是有用的。仅仅根据年龄来判断某人的能力或态度是徒劳的。比如说，在Gartner，Mok说：“我们有很多分析师已经在业务很长时间了，但他们对新技术很熟悉，并且对创造性思维持开放态度。”

　　一般来说，婴儿潮一代对于新事物而言比你想象的更为开放。例如，为了创建一家更加协作，速度更快的公司，BMC最近重新设计了它的办公室使其拥有开放式场地的设计，去除了办公室和隔间。

　　Fahlbusch回忆说：“我预计我们需要对老一代人进行一点变革管理。我们根本不需要，我们曾经预料到人们会为失去工作而感到不安，但是他们没有，而我们得到的第一条反馈是，相比以前，我和更多的人说话了。”

　　• 创建——和销售——IT的一个愿景。所有年龄段的人都希望知道他们在一个团队内为了一个共同的目标工作。以一个远景为中心将IT员工集结起来，并以团队的身份庆祝你的胜利将有助于建立一个团结一致的团队。这始于将消息散布到IT员工和整个组织，Fahlbusch说：“我常常发现的关于IT的一件事是，我们不善于营销，我们被要求以更少的方式做更多的事情，我们正在做很多事情来推动创新，有很多值得庆祝的事情。”

　　如果你想转型为数字组织，这一点尤为重要。Mok说：“尊重各代人的差异将有助于加强你的文化和管理实践。这不仅告诉人们要做什么，而且还告诉他们为什么需要它，以及如何将它们转化为自己的价值观，并不是每个人都愿意接受变革，但是来自组织自上而下，还有自下而上的动员，变革可能会发生。”

　　• 牢记自己的代际经验和设想。也许你的作用就是领导整个IT组织与所有年龄的员工。但这并不意味着你自己不会受到你自己年龄段的影响和价值观的影响。例如，50岁的Fahlbusch说，她和其他年龄群的人一样，倾向于以任务为导向，而不是像千禧一代那样这么看重交流，但她正在努力改变。

　　同样，Markos也怀疑，随着岁月的流逝，他的态度可能会发生改变。他说。“今年我就45了，我从来没有想过我的年龄，但是我已经注意到了，有时候，我觉得我比过去更像是有控制权的一方。”

　　他说，毕竟，婴儿潮一代是60年代的反传统者。他说：“也许今天的二十多岁的人就像婴儿潮一代20岁的时候那样富有挑战性。也许每个人在生命的某个时刻都是千禧一代。”

　　即将到来的知识鸿沟?

　　最年轻的婴儿潮一代已迈入天命之年，最老的已年逾古稀。这意味着在未来的几年里，退休很可能就是他们中的很多人的头等大事。如果你的一些主要员工在这个年龄群，并且他们有公司需要的制度化知识或传统技能，那么现在该开始为他们的离开做准备了。

　　Gartner的Mok推荐了这样的人力规划，这种规划考虑了人口统计特征并确定将有关键人物退休的“脆弱”领域。她说：“你可以提前构建未来人才的渠道来填补这些角色。如果你等到最后一分钟，你可能需要外包来填补空缺。”

　　另一个优先事项应该是在员工离职之前尽可能多地获取制度化知识。她说：“使用知识管理系统或录制视频有多种不同的方法，让经验丰富的员工担任年轻一代的教练和导师，这是维护组织和确保你持续提供高质量服务的能力的重要方面。”

　　Capgemini的Smith说，让更多的长期员工成为被新员工和新客户关注的焦点，这也是很明智的。她说：“有时候，接受长期以来一直与公司风雨同舟的人并将其作为适职流程或项目管理的一部分，这是一种更积极的投资。你找来几十年来一直在IT领域工作的人，他们是创新中心和客户体验中心的一部分，坦率地说，客户非常重视他们，这是一场马拉松，而不是百米冲刺。”

　　Mok推荐了一个正式的指导方案。她说：“在导师和学员之间必须建立良好的关系，但是你可以提供便利和提供资源，并让他们分配指导的时间，因为这是一个时间和资源的投入。”她还补充说，这很值得投资，因为70%的学习是在工作上发生的。

　　合同管理公司SpringCM进一步将年轻员工和年长员工配对起来，以便他们可以使用两个键盘和两只鼠标在一台电脑上一起编写代码。Papatsaras说：“你通常有一个司机和一个乘客，司机写代码和乘客对代码添砖加瓦并贡献想法，他们全天候来回置换。”最大的好处是什么?他说：“千禧一代初来乍到就能编写代码。”

　　千禧一代可以通过向老同事学习而受益，但请记住，反之亦然。Mok说：“我们曾经指出，之前，辅导或指导关系是单向的，即年轻一代向经验丰富的员工中学习。但在当今世界，它实际上应该是双向的，年轻的员工了解一些新技术并可以快速适应——他们可以成为年长员工的杰出教练，长辈传授知识给晚辈，晚辈也传授知识给长辈。”

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