摘要：长期以来，首席信息官一直在努力向其业务同事有效地展示IT的价值。现在比以往任何时候都更需要IT领导者学习如何做到这一点。

   长期以来，首席信息官一直在努力向其业务同事有效地展示IT的价值。现在比以往任何时候都更需要IT领导者学习如何做到这一点。
　　
　　希望确保整个公司的员工都知道IT如何改变业务。
　　
　　科技厂商Pegasystems公司IT副总裁DavidVidoni使用各种渠道宣传，从指标报告到易于访问的仪表板。
　　
　　他还发布了一份季度通讯，除了分享技术技巧、可用技术工具的信息和新举措之外，还展示了IT如何改善公司运营。
　　
　　Vidoni说，“这是为了确保人们普遍了解我们正在做的工作、IT如何影响个别员工和部门，以及IT如何帮助我们作为一家公司更好地运营。这是另一种参与程度，将IT故事置于场景中，并以对他们有意义的方式将其提供给所有员工。我们希望这份时事通讯能够让我们更清楚地了解我们正在做的事情、IT如何帮助业务以及IT如何与我们的[企业]战略保持一致。它有助于提高人们对我们为他们提供的价值的认识。”
　　
　　Vidoni的行动解决了首席信息官长期面临的挑战：如何有效地展示IT的价值。
　　
　　这是一个普遍存在的问题。研究机构Grtner公司发现63%的受访首席信息官难以传达IT的价值；14%的人表示他们很少能成功完成这项任务。
　　
　　同样，Info-Tech研究集团首席执行官和首席信息官一致性诊断调查发现，80%的首席执行官和首席信息官对IT未能交付价值感到沮丧，即使企业高管将交付利益列为IT最重要的目标。
　　
　　Vidoni说，时事通讯可以帮助他避免成为此类统计数据的一部分，并指出虽然这种方法对他有效，但其他策略对首席信息官也同样有效。
　　
　　事实上，研究人员、首席信息官顾问和经验丰富的IT高管表示，首席信息官需要一个多管齐下的战略来展示IT的业务价值并展示IT对业务成果的积极影响。
　　
　　Info-Tech研究集团首席研究主管Ross Armstrong说，“首席信息官们正在找出价值的真正含义，他们一直在跟踪它，他们直接将改进与各种举措和任务联系起来，他们说，‘这里有数字可以证明这一点。’”
　　
　　以下是IT领导者可以采取的一些步骤，以确保IT获得应有的商业信誉。
　　
　　首先，确保业务-IT对齐
　　
　　多位专家表示，想要更有效地传达IT如何为业务带来价值的首席信息官必须首先实际交付该价值。
　　
　　咨询机构West Monroe公司的高级合伙人Andy Sealock说：“提供价值比谈论它要强大得多。”
　　
　　不过，这对许多人来说仍然是一个挑战。例如，Info-Tech研究集团发现，三分之二的首席信息官在IT的目标角色方面与他们的首席执行官不一致。
　　
　　Armstrong说，“IT领导者的角色不是提供技术，而是通过技术实现业务价值和收益，”因此，当首席信息官说‘你需要提供价值’时，首席信息官面临的挑战是了解企业的实际需求。”
　　
　　阿姆斯特朗说，首席信息官们已经收到这个信息一段时间了，但许多人还没有接受它。他指出，Info-Tech数据显示，在苦苦挣扎的IT组织中，只有25%的业务领导者认为IT对业务目标有有效的理解，而在扩展和转型组织中，72%的领导者认为IT有效地理解了目标。
　　
　　作为咨询公司Wolff Strategy Partners公司的创始人兼首席执行官Larry Wolff长期以来一直专注于他所说的“IT价值之旅”，他说，想要进入后一类变革性IT部门的首席信息官必须首先建立信誉在他们的业务部门同事中，赢得他们的信任和尊重。
　　
　　这意味着完美地提供基础知识，发现增强业务运营的机会，并开发改变它们的计划。
　　
　　Wolff说，“如果你都在维护，那么你就没有交付价值。因此，通过增强IT服务来促进这一点——例如，以更低的成本提供更好的服务或进行软件和基础设施升级。然后与商业领袖合作建立转型项目，将资金投入到最高或最低限度，”IT将始终进行一些维护和增强，但也希望进行某种程度的转型。所以你在这里谈论的是平衡的转变，你能够不断地进行更多的转型，从而获得积极的投资回报率。”
　　
　　交付业务成果，而不是IT项目
　　
　　研究机构Forrester公司副总裁兼首席分析师Bobby Cameron表示，大多数组织仍在谈论为IT项目提供资金。他建议为特定的业务成果提供资金。
　　
　　然而，这需要首席信息官及其IT团队以业务术语进行规划、管理和报告，Cameron解释道。它也要求业务职能领导者参与并继续参与该计划。
　　
　　Cameron表示，这种方法意味着包括首席信息官在内的高管们必须确定并阐明该技术如何准确地支持业务目标。这反过来又可以帮助参与的每个人了解这项技术的存在理由，并让每个人都可以确定这项努力是否成功以及成功的程度。
　　
　　他引用了一家b2b财产伤亡公司的首席信息官的案例，她游说资金升级她的技术堆栈以提高弹性和速度，但没有成功。首席执行官拒绝了该请求，因为他认为遗留技术仍然有效。但是，当首席信息官转移项目的重点时，首席信息官得到了首席执行官的批准和高管团队的支持，称其旨在支持可以显着提高收入和盈利能力的销售和营销目标。
　　
　　软件制造商Laserfiche公司的首席信息官兼企业战略高级副总裁Thomas Phelps也有类似的看法。
　　
　　“首席信息官可能会遇到困难的地方是传达新的数字计划如何以与最高管理层和董事会产生共鸣的方式创造商业价值，”他说。“类似于鲨鱼坦克的宣传，设身处地为投资者着想，并以高管会回应的语言发言。准备好在几分钟内解释——并通过正确的视觉效果和引人入胜的故事讲述——数字计划如何增加收入、降低成本、降低风险或以其他方式带来预期的业务成果，”他说，并指出即使是一些像容器化计划这样的技术，通常不会引起最高管理层的兴趣，当它被定位为特定业务成果（例如降低成本）的关键时，可能会获得牵引力。
　　
　　确定展示业务成功的IT指标
　　
　　IT通常使用衡量技术执行情况的指标，但几乎无法显示它对业务成果的支持程度，因此Cameron和其他人建议首席信息官寻找更多面向业务的方法来量化技术的交付方式。
　　
　　Cameron说，他相信目标和关键结果(OKR)可以有效地展示技术如何实现业务成果。
　　
　　波士顿咨询集团董事总经理兼北美技术优势实践负责人Benjamin Rehberg也支持使用OKR。
　　
　　Rehberg解释说，OKR描述了首席信息官正在尝试做的事情，并使他们能够衡量IT是否实现了目标、达到了多少以及这些成就的影响。例如，一个目标可能是将运行事务所需的时间减少一定百分比，OKR显示IT接近或超过目标的程度以及其性能的价值。
　　
　　信息管理协会(SIM)是首席信息官和IT领导者的专业协会，其首席执行官MarkTaylor表示，投资回报率(ROI)和其他衡量技术计划成功的财务指标——例如增加收入、提高盈利能力的程度，或降低成本——仅仅是开始。
　　
　　他说，首席信息官现在可以而且应该量化技术计划如何影响其他业务功能——例如，它在多大程度上加快了完成交易，以及它在客户关系中创造了多少额外的“粘性”。Taylor说，首席信息官甚至可以使用诸如销售天数(DSO)等业务成果指标来展示后端技术的价值，例如企业资源规划(ERP)系统。
　　
　　Taylor说，“这些都是技术可以影响的衡量标准，技术领导者有责任了解它们，并指出当今的系统实际上使首席信息官和业务部门负责人能够收集数据以获得更广泛的指标列表。必须以可衡量的方式展示IT的价值，而该技术将帮助您衡量我们正在谈论的一些事情。
　　
　　Salesforce公司首席信息官Juan Perez也认为，识别和使用量化IT对业务目标的成功影响的指标非常重要。
　　
　　他说，“IT投资的理由应与业务目标紧密结合，IT战略应与业务战略保持一致，以最大限度地提高此类投资的回报，对于首席信息官来说，IT和业务专业人员必须就定义成功投资的指标达成一致，并共同努力共同采取行动并监控结果，这一点很重要。”
　　
　　例如，他指出企业有兴趣使用自动化来减少低价值的手动任务，以便员工可以将更多时间花在以客户为中心的活动上，从而推动增长和收入。因此，这里的首席信息官可以量化自动化节省的工作时间及其价值。
　　
　　分享IT影响的故事
　　
　　专家说，使用指标来量化IT的价值只是等式的一半。另一半是用它们来讲述IT的故事——另一个传统上一直是技术领导者奋斗的领域。
　　
　　“技术投资的价值没有得到适当的沟通，这对IT和企业来说都是一个很大的痛点，即使已经从将IT视为成本中心而将IT视为价值的转变中心，”阿姆斯特朗说。“IT仍然错过了被视为企业战略合作伙伴的机会，因为它没有正确衡量，也没有沟通。因此，价值对IT和业务的实际意义存在偏差。”
　　
　　需要明确的是，首席信息官不需要全面的营销活动，甚至不需要时事通讯——尽管正如Vidoni所证明的那样，这可能会有所帮助。相反，专家表示，这是关于首席信息官分享IT成功的细节并将其置于业务环境中；他们不应该假设他们的业务部门同事可以亲眼看到技术如何提供业务价值。
　　
　　Armstrong说，“IT领域对讲故事的关注不够，所以记住，文字很重要；不要太技术化。第二件事，了解你的听众。第三，知道谁是你的主角以及他们试图解决的冲突。讲述你如何帮助他们克服冲突才是创造伟大故事的原因。”
　　
　　编辑：Harris