摘要：这是IT领导者经常问的一个问题，他们倾向于放慢转型和技术创新的步伐。其他人认为数字化转型这个词被淡化了，他们采取了一种更激进的态度，认为这是一个领导人用来为技术投资争取支持的术语，供应商用来推销他们的最新功能。

   如果数字化转型是一段旅程，它将于何时结束?
　　
　　这是IT领导者经常问的一个问题，他们倾向于放慢转型和技术创新的步伐。其他人认为数字化转型这个词被淡化了，他们采取了一种更激进的态度，认为这是一个领导人用来为技术投资争取支持的术语，供应商用来推销他们的最新功能。
　　
　　数字化转型对当今的企业来说仍然是一项至关重要的事项，因为它关乎业务和运营模式的演变，而不仅仅是技术的现代化。
　　
　　这是由客户预期的变化、发展员工体验的机会以及利用数据、分析和AI构建差异化能力推动的，所有这些都没有明确的终点，也不完全以技术为重点。因此，企业必须根据市场变化发展其数字化战略，例如2020年转向远程工作、2022年演变为高度自动化，以及AIGC现在将要求CIO全面调整其路线图。
　　
　　我在《数字开拓者》杂志上写道：“你永远都在转型，企业必须将数字化转型作为核心能力来推动。”
　　
　　要做到这一点，CIO必须弥合其数字化转型战略中的执行差距，因为执行往往落后于意图，只有35%的董事会董事认为他们的企业正在实现数字化转型目标。另一项针对4000家全球企业的研究发现，只有44%的企业拥有高度的数字化成熟度。
　　
　　为了帮助缩小数字化成熟度差距并将数字化转型作为一项核心能力来推动，CIO及其领导同事必须在整个企业中确定并招募数字化转型领导者，我称之为数字先驱，他们对数字化转型的成功至关重要，因为他们可以被授予领导责任，如规划、执行和管理你的数字化转型计划。
　　
　　毕竟，发展企业的文化、流程和技术实践是CIO无法单独完成的。
　　
　　产品和交付领导者：变革的推动者
　　
　　虽然有许多方法可以制定一个计划并定义领导责任，但我建议使用这两个关键角色来领导数字化转型计划。
　　
　　产品负责人，有时被称为产品经理，确保变革性的计划是战略性的和客户驱动的。对来自高级利益相关者的愿望列表进行优先排序的计划或将需求表达为解决方案的计划未能通过此测试。
　　
　　产品负责人必须定义愿景声明、研究最终用户需求并提出路线图。他们必须在采用持续规划、交付和转型实践的敏捷流程上与执行团队协作，并寻求客户反馈以调整优先级。
　　
　　产品负责人对数字化转型计划的范围、优先事项和变更管理负有最大责任。他们与负责按时交付产品并满足质量标准(包括非功能性安全、性能和可靠性验收标准)的敏捷交付领导合作。
　　
　　产品领导定义机会和问题陈述，交付领导建立解决方案的体系结构、执行计划和支持模型。产品负责人更快交付更多功能的目标与交付负责人延伸到运营中的质量责任之间存在着紧张关系。
　　
　　领域专家：专业标准承担者
　　
　　产品和交付领导指导来自企业的多学科敏捷团队，以交付可靠的产品、捕获最终用户反馈并展示业务影响。敏捷方法和工具因企业而异，有时还因团队而异，但团队领导人真正想要的是围绕优先级、解决方案和技术快速决策的自主权。
　　
　　这就是CIO、产品负责人和交付负责人之间的职责和关系。为团队提供太多的自主权，他们可能没有实现或做出最佳决策的知识和技能。即使他们这样做了，多个团队做出独立决策的总数也可能导致大量的技术债务和维护平台和实现的高额成本。
　　
　　另一方面，创建官僚程序和僵化的标准会减缓和打击团队的士气。很少有技术领导想要创建并向体系结构审查委员会提交一份十页的资料，而使用CI/CD和其他DevOps自动化来自动化发布的团队如果必须使用变更批准委员会审查发布，则会减慢速度。
　　
　　为了弥补这些差距，产品和交付领导者必须依赖领域专家，包括解决方案架构师、用户体验专家、六西格玛分析师、信息安全领导者和数据架构师。大多数企业负担不起在敏捷团队中为领域专家配备积极角色的费用，因此他们向团队咨询他们的需求和解决方案。
　　
　　更重要的是，CIO应该挑战他们的领域专家来提出、定义、交流和发展自组织标准。这些是与敏捷团队合作制定的自下而上的标准，适用于其他团队的运作方式，并确保最佳实践不断发展。
　　
　　正是这些自组织标准帮助企业构建了数字化转型的核心能力，示例包括：
　　
　　•用户体验专家提供团队品牌、设计、信息架构和风格指南。
　　
　　•六西格玛专家与最终用户面谈，记录现有业务流程，并指导团队哪些业务工作流程领域从自动化、工具和其他现代化工作中受益。
　　
　　•解决方案架构师创建标准化堆栈、微服务和可重用模式。
　　
　　•信息安全专家指导敏捷团队的左移安全实践。
　　
　　•数据架构师，他们与数据科学家和数据治理专家合作，确保对新数据源进行编目，遵守企业命名约定，并遵守数据安全要求。
　　
　　•CIO应该定期与领域专家会面，最佳实践是建立关键绩效指标，展示自组织标准的采用和价值。
　　
　　敏捷PMO：将执行与数字战略联系起来
　　
　　CIO还必须向其领导团队和董事会董事介绍其数字转型计划的状况、财务影响和路线图变化。对于拥有多个运行计划的大型企业来说，依赖产品和交付负责人执行一致的报告可能既耗时又分散注意力。
　　
　　CIO应着眼于振兴他们的计划管理办公室(PMO)，从自上而下的合规推动者到自下而上的服务提供商。这是一个类似于程序和项目经理在从瀑布向敏捷方法转换时必须学习的转换计划，但并不容易。
　　
　　敏捷PMO通过几项活动将数字化转型作为一项核心能力进行闭合。首席信息官可以利用PMO传达合规要求，推动学习目标，并促进满足多样性目标的招聘实践。在与团队合作时，他们应该简化供应商管理和报告，包括财务和其他KPI。敏捷的PMO承担了这些责任，减少了拖累团队的摩擦。
　　
　　数字化转型并未消亡——它正在成为企业的关键事项。董事会和企业领袖希望CIO能够持续指导和提供具有竞争力的技术和数据能力。团队去年交付的东西已经是老生常谈了，需要不断的现代化。数字化转型作为一项核心企业能力是IT交付模式的演变，创建一支数字化先锋团队为交付创新和持续改进铺平了道路。
　　
　　编辑：Harris