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英国石油公司CIO:IT部门变革是关键

来源:机房360 作者:赵瑞蕊 更新时间:2010-6-2 15:29:41

摘要:作为英国石油公司集团副总裁兼CIO,DanaDeasy一上任就面临巨大的挑战。作为CEOTonyHayward在2007年5月就任后所制定的新战略中的关键人物,他需要对IT部门进行彻底的变革。

  IT变革五步曲
  
  第一曲:IT团队需进行人力评测
  
  最初,英国石油公司拥有4200名IT员工,其中包括1900名外包人员。现在他们已经裁减了大约1000名外包人员,将对外包的依赖度从45%降低到了27%。值得注意的是,裁减职位并没有引起混乱,很多职位发生了巨大的变化。Deasy认为,整个IT部门最显着的变化是新的IT团队的能力很大程度上得到了加强。
  
  在第一阶段,也就是在出任英国石油公司CIO前11个月时间内,Deasy就更换了IT高级领导层中的80%。这些人全都直接向Deasy汇报工作。在第二个阶段,Deasy更换了全球管理层中的25%,其中不乏新进入英国石油公司的员工。
  
  当Deasy被告知他可以大胆从外部引进最好的人才来帮助他实现公司变革时,非常兴奋。于是Deasy与IBM合作,让IBM帮助他们对前1000名IT员工进行人力评测。通过这次评测,英国石油公司形成了一个人力资源图。Deasy可以通过这个图清楚地看到他们在人力资源上的优势和劣势。他们很快发现,他们迫切需要项目管理、供应商管理和体系架构方面的人才。因此,这三项技能的培养在英国石油公司于2009年投入的教育计划中位列前三,超过400名IT员工完成了相关的培训认证。
  
  英国石油公司正在推行工作许可策略,也就是说,要求IT员工必须达到某种要求,经过某些认证,才能负责一些主要项目,或者参与体系架构设计。
  
  第二曲:高度集中化管理
  
  Deasy决定实行高度的集中化管理,可以非常清楚地了解到IT部门的人员和支出状况。尽管Deasy认为从长期来看,高度集中化管理并不是最佳选择,但他希望在短期内获得完全的控制权,从而形成嵌入式IT模式。他所指的嵌入式IT,就是目前英国石油公司的IT应用状态。
  
  每个业务部门的CIO在向其部门负责人报告工作的同时,也要向Deasy报告。“这些CIO的第一要职是通过IT来帮助业务部门实现业绩增长。与此同时,他们要采用标准化的共享服务,从而使成本保持在较低水平。”Deasy说。
  
  第三曲:精简服务商
  
  2009年,英国石油公司将其年度IT支出的65%,也就是约15亿美元,用来重新投标。这让英国石油公司一举削减了1200个IT服务商。Deasy认为,这将在未来5年内为英国石油公司节约9亿美元的成本。
  
  在此过程中,服务商的关系也得到了很大改善,这为应用程序的开发和维护减少了很多麻烦。以前,英国石油公司拥有约50个开发商,大部分开发商都拒绝与其他竞争对手商讨问题,因为它们害怕因此失去在英国石油公司所占的市场份额。但英国石油公司将价值约20亿美元的应用程序开发与维护业务重新招标后,中标的供应商只有5家,并且要求它们必须遵从标准的运营模式来处理问题。在这些条件的约束下,它们之间的合作变得完全可行。
  
  作为SAP公司最大的客户之一,英国石油公司建立了一个致力于标准化SAP环境中的大约100个项目的交付和管理工作的团队。他们的目标是在3年内将SAP项目的交付时间缩短50%,节约40%的费用。这使得SAP公司也在积极探讨如何实现这一目标,其中包括借鉴其他客户的最佳实践经验,在关键项目中为系统集成商配备一些SAP专家,在2009年秋举办的SAP开放日中让众多SAP的顶级专家与Deasy和他的管理团队进行面对面的交流。
  
  Deasy认为,他所搭建的这种买卖关系,对于双方都是很有好处的,因为双方的目标都非常明确。供应商如果没法兑现他们的承诺,就可能在第二年的重新招标中失去机会。而对英国石油公司来说,要随时关注供应商的未来5年的动向。如果供应商数量太多,英国石油公司的IT部门就要做很多工作;而只有5个供应商的话,关注起来就容易多了,而且他们可以对供应商提出需求,要求他们根据英国石油公司的需求来改进产品和服务。
  
  第四曲:提供差异化服务
  
  近年,全球经济增长放缓,英国石油公司面临着严峻的现实:每桶原油的勘探成本达到了30美元。“以这个价格,我们只能勉强糊口。”Deasy说。因此他开始调查IT需求。都是在从事石油和天然气业务,勘探部门是不是比精炼和交付部门需要更高等级的IT服务呢?“因此,我们面临着一个选择,是只关注IT服务的功能,还是也要提供差异化服务?后者能改变人们应用IT的方式,从而将IT成本节约做到更高一个层次。”Deasy说。
  
  第五曲:变革不是两三天
  
  Deasy指出,变革的下一步就是要回到流程的起点。“改革公司和部门绝不是一个线性的过程。”他说,“一旦你让公司有了改变,你马上就面临效率和价值交付问题,不得不再次启动控制流程。”
  
  Deasy指出,这就意味着CIO让IT部门进入了改善阶段,就不可能再安于现状——因为这时公司上下已经发生了极大的变化,不再是CIO第一次处理问题时所面临的那种情形了。可见,变革是一个持续不断的过程,无止无尽。

  责任编辑:Cat蕊

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