| 摘要：目前，企业信息化已经成为一股热潮，为企业所重视。许多企业为此设立了CIO来领导企业的信息化工作,并且一些企业的CIO正逐步进入企业的高层核心经营管理层。 |
保持IT的侧重性
一度以来，公司IT的唯一恒定不变的问题就是变革。IT产品的生命周期永远是短暂的，而公司的战略也总是在不断变化。基于这一原因，IT战略应当具有侧重性，注重于IT组织的能力，为业务实现增加值。这比那些说某某将在两年内完成，某某会在三年内结束这样的战略更为重要。问题的关键在于恰到好处地安排计划和步骤，使之既能满足业务需求，又能兼而考虑到当今商业环境和IT全球状况内在的不稳定性。总有一天，IT组织的主要使命会转变成为对无处不在、无时不在的商业和技术变革的管理。
IT不是免费服务
将IT战略融入到业务战略，需要IT业务部门和公司主管们真正掌握战略，防止他们认为IT是一种免费的服务。IT与业务战略的结合迫使业务部门和公司领导者不得不像对待其它预算项目一样对IT投资协商谈判，以使之能够支持不同的业务成长轨迹、产品系列或者区域性经营活动。IT也不能作为一种事后的行动，也不能作为公司战略制定过程中的附属品。当今商界，技术已经渗透到了业务过程的方方面面，IT与业务战略也必然是完整不可分割的。
然而，在行动之前，CIO不能只是在等待写着“业务战略”的正式文件下达下来，其它什么都不做。这一点是必要的。虽然制定规范的经营计划条款是合理的，但是，CIO需要从内心深处理解公司的战略决策；CEO和其他主管者需要确保在变化之前总能够通知到CIO，从而对其战略和IT安排起到积极作用。
如果一个CIO缺乏自信，或者在业务进展过程中手中没有一个正式签署的、坚定不变的战略文件，就会遇事优柔寡断，那么就说明他（或她）并没有很好地掌握业务知识，也缺乏必要的高层沟通能力，这样会导致不能正确地面对IT商业风险。
定位IT远景
当战略性的业务规划安排妥当之后，IT团队就可以着手制定自己的IT战略规划。业务规划往往并不是为IT现状所推动。因而，IT战略规划制定的一部分内容，就是制定IT远景，树立一个观念让IT组织更加积极主动地去营造一个技术环境，从而确保公司顺利执行其业务战略，甚至在业务战略都没有清楚说明技术构成的时候。
有时候这意味着放弃过去的计划，舍弃一些项目，或者重新启用一些曾经列入计划范围的项目。这也可能意味着合理化技术设施投资或者采用最前沿的技术。有时候，也可能是上述所有情况兼而有之。
一旦IT领导团队确立了组织远景，它就必须将这一思想贯穿到IT组织以及IT组织的支持者们——不但要从合作者的层次，而且要从业务部门的层次去贯彻。
六个衡量标准
这一步骤的最终产物，就是对当前所有的IT活动有全面的描述。它们可以推动公司实现业务目标，达到业务战略。这些活动有轻重之分，可以从重要性和技术可得性的角度来进行排列。根据重要程度进行排序很大程度上依赖于公司和业务部门领导真正投入的程度；而从技术上的排序则依赖于IT部门的技术和知识。
在IT领导层决定哪些活动（以及哪些目标）应当被包括在战略规划中时，他们还需要进行另一层次的分析。这些活动要根据下述6个标准进行衡量：
期限：短还是长；
风险：低还是高；
规模：小还是大；
范围：本国的还是全球的；
成本：低还是高；
需求：应当有还是急切想有。
投资组合要由这6个标准来决定；执行那些安全的活动（即低成本、低风险、条款少、本国经营）会将公司置于众多的竞争者之间，而执行那些冒险的计划（即高成本、高风险、条款多、跨国经营）则会使公司遭受灾难性失败。
在IT战略的几种关键驱动因素中，企业业务战略尤为重要，业务战略产生相应的业务体系，而IT战略导出信息系统体系，但只有从企业业务战略出发，才能真正建立起有效服务于业务战略和业务体系的企业IT战略及其信息系统体系。
责任编辑：Honey
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