摘要：一般企业在下定单给供应商的时候，都会注明要百分之几的备品，以防生产报废或质量问题而重新进货影响出货日期。但是，在实际操作是，较难控制，比较复杂；供应商送备品就凭自己高兴，有了就送，没有就不送。

　　通过一番寻找，发现很少有人做过这量化指标，有的只是研究指标。没办法，只好又去实施成功的企业取经，根据他们的实施评估报告，ERP实施前后数据的对比，取得了一些量化指标，如销售定单周期，库存周转率等等。又经过几天的加班，终于拿出了一份ERP的量化指标；“一把手”看过后，也通过。
　　
　　同ERP厂商进行洽谈时，卡住了。ERP售前顾问对我说，我们不能给你这个承诺，一定能达到这个指标；因为ERP实施不光是我们一方的事情，还要看你们的配合；我们只能说，我们会使这些指标明显的改善。最后，量化指标只有不了了之。
　　
　　分析：
　　
　　经过几年的项目后，再回过头来看看，发现当时犯了几个错误。
　　
　　一是，太注重财务指标，要知道，实施ERP不光光是是反映在财务报表上，最主要的是管理方式的变革，流程的优化。在实施评估时，这也是我们所要关心的。
　　
　　二是，在做量化指标的时候，没有ERP专业人士的参与，有点“单相思”的感觉。
　　
　　站在今天的角度，以前这么做是个失败的指标，失败的报告。那量化指标是否确实可行呢？笔者认为是可行的。但是，这里的指标不仅仅是财务上的几个数字，而是更广的范围。
　　
　　措施：
　　
　　如何定义ERP实施指标呢？可以这么做，以下意见只供参考。
　　
　　（一）要借助“专业人士”的力量
　　
　　这里指的专业人士不是指ERP技术人才，而是指企业管理学上的专业人士。若企业本身有这方面的人才，那最好；若没有，则要向专门的管理咨询公司求教。先通过业务调研，看看哪些流程有待改善。一般企业这些方面会存在一些问题：
　　
　　“应付帐款”的控制。如，一般企业都是“到货下个月*号”付款，这就给供应商留下了一个漏洞。本来交货期是下个月初的，他们就拼命的在这个月末进货，所以，企业仓库，在月末清查的时候，往往库存爆满。而供应商又能提前一个月收到货款。
　　
　　有的企业对“超收”也缺乏控制，导致最后库存呆滞料增多。
　　
　　“备品”的管控问题，一般企业在下定单给供应商的时候，都会注明要百分之几的备品，以防生产报废或质量问题而重新进货影响出货日期。但是，在实际操作是，较难控制，比较复杂；供应商送备品就凭自己高兴，有了就送，没有就不送。最后，真的发生质量问题的时候，需要备品的时候，仓库却没有。
　　
　　在做业务调研时，“一把手”要亲自参与，“专业人士”参加，一一梳理流程，把流程中的漏洞一一列出来，并注明优先级，哪些流程是一定要优化的；哪些流程现在可以放一放，在未来几年内来改善。
　　
　　然后在选型的时候，要ERP厂商一一演练，看看他们是如何来进行控制；寻找适合自己的控制方法。
　　
　　（二）总结以前发生的问题
　　
　　在做规划时，要总结以前在业务操作中，经常发生的问题并汇总；汇总后，拿给ERP厂商看，问他们能否有效的控制此类错误的发生。这里，我以电器配件企业举例，一般会发生如下错误：检验标准。因为用电安全现在越来越受重视，各个国家的检验标准都不同；你出口的产品要符合当地国家的检验标准，否则会发生退货。这些标准在整个进销存和生产环节都要体现并能控制。颜色，长度。所谓“失之毫厘，缪以千里”，你电线的直径差个一毫米，客户的电器里面，就插不进你的电线了，就会判退。环保。随着各个国家的环保意识的增强，由于环保问题造成的退关问题也越来越多。把这些问题一一列出来，跟ERP实施顾问或ERP提供商讨论，看看他们是如何有效的来防止这些错误的发生，并让他们提出一些管控的机制。
　　
　　（三）对财务指标进行分析
　　
　　不仅仅是要关注财务指标，更要了解这个财务指标的影响因素是什么。如上面提到的存货周转率，它的计算公式是销售成本/平均存货，注意分母是平均存货，计算公式是（月初存货+月末存货）/2。
　　
　　若出现我们上述所说的供应商为了提前收到货款，就在月末把月初的该进的货都送来了，就会导致平均存货的增加，存货周转率的降低。我们把这些问题都分析清楚了，把他放在桌面上谈，看看“供应商月末把月初的该进的货都送来”涉及到多少金额，把这个金额扣掉，那么库存周转率就提高了。
　　
　　责任编辑：Honey