摘要:在刚主持完一场有全体管理层参加的信息化会议后,一位CIO在ITValue论坛中向大家吐苦水,2个小时的会议让他觉得精疲力尽且感触良多。 |
对于这种状况,ITValue社区的CIO也进行了激烈讨论。很多人认为,有限的IT预算和无限的业务需要之间的矛盾每个企业都有,属正常现象,如何去处理这种状况,CIO们各有妙招。
有CIO认为,费用、招标计划之类的,没有必要大范围讨论。有些人只是出于想要在老板面前表现自己的目的,提一些不着边际的问题。系统需求最好在开会前就和业务部门做沟通,建议业务部门控制一下对于系统的欲望,对系统上线后对管理产生的效果抱有实际的期待,而不是期待IT可以解决所有的问题。
具体的解决途径包括:
一、要透过现象看本质,对业务需求深入分析,有些需求是可以简化或优化的;
二、对需求进行总体规划和分步实施方案,可以答应业务部门的要求,但罗马不是一天建成的;
三、如果不给钱,但要给人,如果有自己的团队,很多事情也是可以解决的;如果不给钱也不给人,那就请大家一起解决,看看他们会有什么高招。
四、给的期望越大,系统实施的成功越小。
在需求管理方面,CIO不能被各部门提出的这样那样的具体需求套住了,自己必须有方向感,企业需要什么,各部门需要什么,方向怎样,要多做沟通,做到心中有数,才能判断哪些应该做、哪些不应该做。有大局观也是很重要的,很多流程变革都涉及到好几个部门,做好协调功夫最重要。
在IT预算方面,至今还没听哪个CIO说钱多得花不完的,预算永远是不够的,因为需求是无限的。但在不同的阶段做什么样的投资,需要CIO有判断力,而且钱多有钱多的做法,钱少有钱少的做法。
另外,需要在项目立项(而不是项目实施启动)的时候,就通过老板把项目关系人同信息部门绑在一条船上面,项目成功是大家的功劳,项目失控也是大家的责任。
从需求整理到系统选型,从项目实施到项目验收,在所有的过程中不断的给他们灌输项目失控的风险问题(越早越好),让他们认识到其中的风险会损害自己的利益,从而主动收手控制需求。否则,若不是绑在一条绳上的蚂蚱,思想很难统一,说再多都用处不大。
另外,也有CIO提出,要做个既有才能又很强势的CIO,强势的CIO首先要强在对业务的理解和洞察上,要有能力建立在懂事会的发言权,不能总是让业务牵着鼻子走。而成为这样CIO的基础是既要有能力根据业务的特点制定IT的长期战略目标,又要有能力去执行这个目标。
责任编辑:Alice