从上世纪90年代开始应用计算机技术，到如今产品开发、生产流程、内部管理、客户服务全面的基于信息化平台，杭汽轮实现跨越式发展的背后，离不开其先进的信息化理念和一套健壮的信息系统。期间的2007年，叶钟还曾带着杭汽轮的PLM研发实践在第三届产品创新数字化国际峰会上进行了分享。在近一个半小时的访谈中，叶钟对杭汽轮产品技术、业务流程以及对行业趋势的了然于胸，加上黄粱对杭汽轮应用工具软件、管理信息系统的如数家珍，确是“一位”名副其实CIO的写实。只不过，在杭汽轮，这位CIO是两个人的组合。
　　
　　“信息化在企业运营过程中发生的作用又是潜移默化的，不是很快可以看到结果的”。——杭州汽轮机股份有限公司计算机应用研究所所长黄粱。
　　
　　在杭汽轮，并没有严格意义上的CIO职务。但与其说杭汽轮没有CIO，不如说杭汽轮的CIO是叶钟和黄粱的两人组合。
　　
　　在叶钟看来，他认为一个成功的CIO需要满足四个条件：首先，CIO要对企业制造的对象非常熟悉，这一点非常关键；其次，CIO应该熟悉与企业应用相关的信息化产品和系统，并且对这些产品在不同企业的适用性有比较深的了解；第三，CIO要学会因地制宜，深谙管理艺术；第四，CIO需要得到来自公司领导层足够的支持。
　　
　　现实看来，杭汽轮的信息化工作也是如此分工协作的：在具体的工作中，叶钟对公司业务流程和产品技术非常熟悉，他所处的岗位可以很好地推进杭汽轮信息化建设；而黄粱对企业信息化的规划、建设非常熟悉，两者协作起来可以更好的互补，减少信息化工作推进过程中的阻力。
　　
　　从国家推广CIMS工程时开始着手信息化建设，到“十一五”结束，杭汽轮的信息化工作已经走过了十几个年头。通过建立信息化平台，已经实现了优化业务流程、增强管理水平的目标。而杭汽轮更长远的目标，是将信息化融入到杭汽轮产品全生命周期中，实现从制造型企业向现代制造服务业企业的转型。
　　
　　信息化效能
　　
　　“杭汽轮从2003年开始，产量连续翻番，2010年产量预估是2003年的五倍。但是我们员工并没有增加，设备能力也没有同比增加。为什么能实现这样的增长，我个人的观点：信息化起着决定性的作用。没有信息化的手段和平台，这种连续和跨越式增长是没有办法完成的。”
　　
　　从2003年的13亿，到2009年的206亿，杭汽轮创造了一个国有企业“跨越式发展”的奇迹。即使是在金融危机影响的2008年，杭汽轮正确预判到经济走势，并快速做出调整，在危机中抓住了机遇，在2009年就提前实现了“十一五”奋斗目标。
　　
　　叶钟所带领的团队包括计算机应用研究所、工业汽轮机研究所和质量保证处等，他用这样一句话概括自己团队所从事的工作——“设计今天的技术，改进明天的技术，储备后天的技术”。
　　
　　这种层次化体系的搭建，可以更大程度地实现产品创新：今天——生产一代，产品更新改进；明天——研制一代，换代产品的研制；后天——预研一代，前瞻性研究。通过建立完善具有层次的创新体系，使各种技术资源在不同层次内相互协作。
　　
　　叶钟介绍：计算机应用研究所主要致力于杭汽轮信息化体系的建设和规划，包括软件的使用、硬件的配置、网络的管理。通过统一管理的模式，将信息化效能发挥到最大。同时，计算机研究所还结合杭汽轮的产品合同、产学研项目有针对性地进行改进和提高。工业汽轮机研究所主要完成汽轮机的产品设计，包括产品改进改型以及汽轮机新技术的储备。质量保证处则致力于公司质量体系的建立和维护，并对产品的设计符合性、合同的符合性进行检验。
　　
　　杭汽轮的技术体系是一个典型的“引进——消化吸收——再创新”的过程，上世纪70年代末通过引进西门子技术，逐渐建立了自己的品牌、赢得了市场。截止2006年，杭汽轮已经是全球制造工业汽轮机最多的公司，占据全球工业汽轮机市场28%左右的份额，在国内市场更是达到75%的比重。
　　
　　置身国际化竞争的大环境下，“引进——消化吸收——再创新”的模式已经不足以支撑杭汽轮的发展。在这样的背景下，杭汽轮未来的发展要考虑技术战略，尤其要注重技术管理上的创新。
　　
　　实际上，杭汽轮一直在实践和探索一种产品开发模式——模块化设计。叶钟说：“模块化设计的最大好处是实现非标产品的标准化设计，通过搭建各种各样的模块，以丰富多样的组合完成目标产品的设计。产品开发出来后，首先满足了客户的需求，同时对杭汽轮的技术实力是一个系列化的储备。另外，模块化设计可以帮助企业实现大批量定制，很大程度地节省成本。”
　　
　　如今的杭汽轮，按模块化设计的产品占到公司年销售量的90%，也就是说，90%左右的产品都可以基于模块化设计平台进行产品研发。