在这趟“黑色之旅”的过程中，吉姆.柯林斯观察到，其中一些企业已经停止每况愈下的衰落之势，开始呈现强劲复苏之光。这也正表明了他做此研究的目的：不做悲观的预言，也不下仓促的决断，而是通过大量案例研究，剖析公司走向衰落甚至被人遗忘的内在动因。
　　
　　企业的衰落和人们患病有相似之处：患病早期不容易察觉，但却容易治愈；等到病入膏肓时，容易察觉，但却很难根治了。企业也一样，表面看起来或许坚不可摧，其实已经病入肌体了，很有可能会一落千丈，坠入灭亡或被人遗忘的深渊。
　　
　　通过对60家优秀甚至卓越企业的全面研究，我们选取了11家经历过从辉煌到衰落历程的企业，通过财务指标、运营模式、公司愿景、经营战略、组织架构、企业文化、领导力、技术支撑、市场、环境和竞争力等多个维度对这些公司的历史进行剖析，总结出这些企业从辉煌走向衰落的五个阶段。
　　
　　企业衰落第一阶段：狂妄自大
　　
　　1995年10月，《福布斯》杂志刊登了一篇文章，盛赞了美国著名电器零售商电器城(Circuit City)公司的首席执行官。在他的领导下，电器城公司实现了年均20%的增长，公司规模在10年内增长了将近10倍。怎样才能保证企业的持续增长呢？这篇文章指出，在每个市场都达到饱和之后，这位精力充沛的首席执行官并没有“坐以待毙，等着优势业务被竞争对手吞噬掉”，而是开始谋划下一步战略。此前，电器城卓有远见地推出了Carmax二手车零售业务，把自己在零售领域的优势和二手车业务有机地结合起来。
　　
　　1998年年底，《华尔街手稿》(Wall Street Transcript)采访了电器城的首席执行官。当记者问他投资者担忧什么时，他回答说，“(投资者)对我们运营公司的能力应该充满信心。”然后他又觉得必须补充点儿什么，“我想有些投资者认为我们的Carmax二手车零售业务和数字视频快递业务抢了电器城主营业务的风头。我希望大家注意到……今年上半年，我们的营业收入增长了44%。”
　　
　　然而，电器城公司的赢利率在下降，股本回报率从上世纪90年代中期将近20%萎缩至不到10%，引发了公司25年来的首次亏损。2008年11月10日，电器城公司宣布申请破产。
　　
　　在商业巨子阿伦.沃泽尔(Alan Wurtzel)的领导之下，从上世纪70年代早期开始，电器城的步伐开始加速。和大多数曾经辉煌的公司一样，这一过程需要持续不懈的努力，就像转动一个巨大、沉重的飞轮一样，积累的动能越来越多，才能使飞轮实现从1圈到10圈、10圈到100圈、100圈到1000圈、1000圈到100万圈的加速。如果一个企业能使一个大飞轮转起来，那么它就有可能使第二个和第三个大飞轮也转起来。但是，如果想在任何领域内都取得成功，你需要像最初一样尽力去推动飞轮，这也正是电器城没有坚持下来的。电器城公司的案例向我们证明了因傲慢导致决策失误，最后导致衰落的过程。
　　
　　如果企业拥有一项能够满足客户根本需求并能做到全球最强的业务，那么这项业务很少会过时。我们研究发现，在持续改善自身的核心业务方面，60%的成功公司比竞争对手要做得更好。我并不是说公司不要去开拓新业务，也不是批评电器城不应开展Carmax二手车零售业务和数字视频快递业务。电器城开辟的Carmax二手车零售业务是非常富有想象力的商业创意，它引入了一种全新的商业模式，把消费类电子产品销售行业成功的经验运用到了二手车的销售之中。实际上，电器城可以把Carmax二手车零售业务经营得很好，而不用将它卖掉。而数字视频快递业务也可以被视为一种基于“保存核心、刺激进步”原则的积极尝试。电器城公司真正应该学到的教训是，在大众看来，电器城在电器超市运营上所投入的激情和专注不如20年前创业的时候了，而它持续成功运营的基石正是电器零售这项核心业务。
　　
　　如果忽视原有主营业务所蕴藏的潜力，或者更糟糕的是，因为感到厌烦而忽视了原有业务，把注意力投向另一种商机，以为成功将会自动降临，这其实就是一种傲慢的态度。即便可能会面临核心业务行将终结的局面，你也不能让企业这架飞机处于自动驾驶的状态。你可以坚定地退出或者坚决地改革，但是绝不要忽视原有的主营业务。
　　
　　企业衰落的第二阶段：盲目扩张
　　
　　我们曾经预测，大多数公司之所以从优秀走向衰落，是因为它们被成功冲昏了头脑，因而没能鼓励创新、没能推进大刀阔斧的改革、没能激发变革，而是变得日益懒惰，消极地看着世上的潮起潮落。然而，这和我们的研究结果不符。让人惊讶的是，我们在研究中发现，那些轰然倒下的公司并没有表现出明显的自鸣得意。战线过长倒是更能解释为什么这些原来看似不可战胜的企业最终走向衰亡。
　　
　　在我们研究的11个公司案例中，只有3家公司在衰落的早期阶段未能进行创新，而其他公司则显露出很强的创新精神，这也排除了我们认为是创造力枯竭使得公司衰落的假设。在1991-1995年期间，摩托罗拉的专利数从613项猛增到了1016项，公司对于自己由专利带来的生产力增长也很是自豪(“这方面我们是美国第三强”)。1999年，惠普启动了“创造”运动，在短短两年之内专利数量翻了一番，但惠普此时正一头撞进衰落的第四阶段。
　　
　　我们再来看看乐柏美公司覆灭的厄运。20世纪90年代早期，乐柏美公司的两位高管参观了大英博物馆的古董展示区。他们离开大英博物馆的时候，脑子里出现了11个新产品的设计灵感。也许你会感觉这个公司的新点子实在太多了，但是如果你了解乐柏美公司这方面的实际情况，你就会知道这只不过是小巫见大巫。
　　
　　乐柏美公司提出的目标是一年365天，每天都要推出一款新产品，每隔一年到一年半的时间要进入一个全新的产品领域。1994年，乐柏美公司的首席执行官在一份声明中宣称“我们的目标就是扩张”。在这份声明中，公司规划了“跨越式增长”的蓝图。这种跨越式增长来自从事各式各样的新业务，来自开拓新市场，来自新的收购业务，来自采用新技术，来自新的合资企业的创立，更重要的是来自每年数以百计的产品创新。《财富》杂志在一篇关于乐柏美公司的文章中把乐柏美称为“创新方面的最佳案例”，乐柏美逐渐成长为美国“最受尊敬公司”。