杨天明和Acer的缘分还真不是一个“巧”字了得，被杨天明整合的多套ERP系统，大部分是杨天明在做销售期间卖给Acer的。
　　
　　见到宏基股份有限公司（Acer）PLM/SCM应用系统处处长杨天明是在神州数码的中国ERP行业峰会上，久居宝岛台湾的杨天明每次的祖国大陆之行都形色匆匆，“我明天就要赶往上海，后天就要返回台湾。”忙碌的节奏下，有条不紊的高效率处理工作，之于杨天明就成了一种必须，也成为了一种习惯。
　　
　　5套同时运转的ERP
　　
　　看到Acer现在的管理模式的人，是无法想象3年前的状态的。当时Acer内部大概有5套以上的ERP同时使用。这种状况与Acer的背景有关，2001年，Acer分家，成为三家具有不同特性的公司。Acer专攻品牌，不管制造；伟创专营制造加工；Acer则是既有品牌又有制造。2001年分家之后的新Acer，一时间承继了很多老公司的若干个相关体制，“所以那个时候除了我们总部之外，东南西北每个地区都有一套系统，加起来有超过5套的ERP同时运转。”
　　
　　这种状况让Acer集团董事长施振荣头痛不已，问题频频发生。“你会碰到两个最困难的事情，每个ERP料品主导各自为政，会计科目也是各自为政。”
　　
　　杨天明认为在ERP的环境里面有两个核心，一个是全部统一的料品主导，在公司企业的内部全部是统一的，第二就是一套会计科目，对于一个公司，财务方面是最容不得差异性的，如果一个地区和另一个地区的会计科目不一致，无法统一核算，对于一个公司是很危险的事。这种情况下，整合系统就成为Acer最急切的事情。
　　
　　而杨天明和Acer的缘分还真不是一个“巧”字了得，在Acer内部运转的这多套ERP系统，大部分是杨天明在做销售期间卖给Acer的。对于Acer内部的ERP构造，目前使用的多套ERP系统的功用性能，他都无比了解。也正基于他对Acer内各套ERP系统的了解，整合中他的意见被领导非常重视。
　　
　　整合系统的急迫也与Acer的运营模式有关，Acer集团董事长施振荣曾用餐饮业来形容计算机市场。他认为，中国餐馆遍布全球，中国菜也经济实惠，但是缺乏企业化经营，品质良莠不齐，因此，缺乏高水准的形象。
　　
　　这就如同采用宝岛台湾主机板的计算机厂商，也是全世界到处林立，但是产品品质参差不齐，没有品牌形象可言。而麦当劳以简单的菜单、企业化经营、统一的品牌，成为全球性连锁速食店。因此，Acer要取全球各地相容计算机厂商之长，并以麦当劳的“速食店”运作模式避免其缺点。
　　
　　所谓“速食店模式”，就是将原来在台湾生产计算机整机，转变为台湾生产主机板、外壳装置、监视器等组件，卖给其海外事业单位（即海外子公司），在市场当地组装，向市场提供最新的计算机，加快新产品推出与库存周转速度。
　　
　　推行这种模式之后，Acer的库存周转速度加快了1倍，不但降低了经营风险，而且也为新产品上市创造了有利条件；新产品上市时间提前了1个月；由于库存降低，出清存货的时间也随之缩短，推出新产品就更具时效优势。更为重要的是，在模式改变之后，Acer的产品能够紧随消费者需求的变化而变化。
　　
　　Acer一直奉行的“速食店模式”，越发对Acer的系统统一提出了要求。而Acer配销方面也没有一个统一的料号，对于同一个物品，在两地同时销售，却因为料号不一样重复销售，还有在同样料号下面，却是不同的物品。
　　
　　现状已经容不得Acer在拖延下去，2005年春季，Acer与神州数码敲定了合作事项。杨天明在选择ERP时的考量是，第一，要有本地资源；第二，能够满足Acer的业务需求，此外还要简体、繁体同时具备的系统。
　　
　　月结的飞跃
　　
　　在加入Acer之前，杨天明在飞利浦工作，飞利浦的全球月结只需要三天，总财务CFO就可以拿到报告，而Acer的五套ERP，一个个结下来，是一个月也结不完的。而时间就是金钱，所以杨天明果断决定，从财务系统开始整合。
　　
　　在和神州数码签订合同不到一年的时间里，Acer的分公司基本全部布置完毕，动作迅速。“一旦开始，我们决不拖拉，时间耽误不起。”