近期，我们向近100位中国经理人询问了同一个问题：“对公司的长期成功来说，创新是否比成本削减更为重要？”令人惊讶的是，85%的受访者都对此表示了认同。这个比例远远高于我们调研的全球其他地区。即使处在当下经济风暴的风口浪尖，中国企业的领导们依然认识到不断开发新技术、新产品和新服务项目的重要性。
　　
　　然而，尽管许多中国管理者都致力于创新，但他们并不确信自己的公司有能力形成激动人心的新理念并转化为盈利产品。这是“中国企业创新能力”调研的主要结果之一。此次调研由《财富》（中文版）与贝恩公司联合发起，共有1，164位中国高层管理者参与。当被要求在四个关键创新能力上给公司评分时，他们颇多顾虑。例如，约一半的受访者担心他们缺乏掌控创新的进程和速度的系统性方法；约四成的受访者则担心公司吸引并保留顶尖创意人才的能力；同样，有约四成的高管认为自己的公司缺乏鼓励创新合作的机制。
　　
　　中国高管对创新的这种不确定性，在商业领域内十分普遍，但也合乎情理。本质上，创新是一个无章可循的过程，难以管理，且常以失败告终。一些公司没能激荡出多少新点子；而另一些出于成本考量，虽然有了新创意，却在层层严谨评估中遭扼杀。当然，还是有少数公司成功破译了创新密码。这些公司中，尽管有很多是相当完善的大型企业，但它们仍会想方设法在内部每一个层级促进并鼓励创新。即便在成熟市场，令人眼花缭乱的新创意每年也层出不穷。全球市场中，着名的创新企业有苹果公司与宝洁公司；而在中国，云南白药(行情股吧)集团、招商银行(行情股吧)和我们将在下文中论述的其他一些公司，在创新方面也颇有建树。
　　
　　在我们看来，这些公司成功的秘诀，就是拥有了“双脑”。成功者对创新有清晰的认识：在将创意转化为利润时，突破性的创意与精明的商业规划两者缺一不可。同时，他们还拥有一套系统化的方法。这种创新理念已植入公司的日常运营中。对于这些公司来说，创新不是脱离日常业务的，而是日常业务中的一部分。
　　
　　“双脑”创新
　　
　　关于创新，有一种现象很有趣：观察一下历史上伟大的创新企业，你会发现一种不寻常的“双剑合璧”现象：一方是充满激情、灵感泉涌的“右脑”─那种每天都能冒出新想法的富有想象力的人；而另一方则是善于分析、具有商业头脑的“左脑”─能把创新的想法一步步转化为获得市场成功的产品的人。例如，曾担任田径教练的比尔•保尔曼（Bill Bowerman）发明了Nike最初的跑鞋，而其搭档菲尔•耐特（Phil Knight）负责制造、财务和销售工作。所有苹果产品的创意设计和用户界面，都出自CEO史蒂夫•乔布斯（Steve Jobs）之手，日常的业务运营则由首席运营官蒂姆•库克（Tim Cook）掌控。时尚行业的公司，几乎都是由这种组合来经营的。这些公司每一季度都必须重新设计全部产品线，如果他们的创新跟不上这个速度，那么将难逃倒闭厄运。
　　
　　我们把这样的企业称为“双脑”组织，以凸显经营公司所需的创新－商业型组合。当然，这只是一种简单的说法。无论是创造力还是分析力，都不仅仅单独存在于大脑皮层的一边，而且人头脑中的任何事情都不是仅仅产生于半脑。不过，这是一个很实用的简称，因为它点明了这些企业的独特之处。正是由于在这些企业里极富创造力的人拥有真正的实权，公司才会迸发出连绵不断的新创意。而且，创意人才不会满足于小小的进步。就像乔布斯一样，他们通常会设想全局，并将每一项创新都视为全局的一部分。比起仅仅优化某个单项，他们更关心如何创造出能给消费者带来独特体验的品牌价值。比如，有些便携音乐播放器的技术规格明显优于iPod，制造商便以此为卖点进行推销，但他们的销售和利润却始终输给苹果公司。原因就在于，iPod提供的是一种全面的体验，包括购物、培训、下载、收听和维修，这令其他制造商望尘莫及。
　　
　　双脑组织不乏创意，但他们也认识到仅有创意是不够的。接要做的是将创意打造成有盈利价值的产品。这个双剑组合中，负责“商业”的那一方通常会搭建一个原则框架，以确保创新理念经得起市场考验。比如说，他们会开展市场调研，了解新品的市场机会，再让创意人员在一定的条件下自由研发产品。这些公司在组织架构的各个层级上都构建了创新－商业的组合。与其寄希望于每位管理者都能获得创意方面的培训，或要求那些创意人员都能得到财务方面的指导（事实上这两种情况几乎都不可能发生），还不如让具有左脑和右脑技能的人携手合作。
　　
　　中国企业的管理者凭直觉意识到这种组合的重要性。我们的大多数调研对象都表示，他们的创新团队同时拥有这两种人。而且大多数认为，他们在促成双脑型决策方面做得不错。但仍有许多受访者对建立起长期稳定的创意团队缺乏信心。同时，也有很多受访者担心他们缺少创意形成、筛选并按其重要性排序的高效流程。
　　
　　然而，仍有一些中国创新领域的领跑者能稳健地建立和维持双脑组织。这些公司在四个方面系统地发展并保持创新能力：战略、组织架构、创意形成与组合管理。因此，哪怕处在目前这样艰难的经济环境中，它们的创新依然能够带来收益与利润。
　　
　　起草全面的创新战略
　　
　　调查发现，约八成的受访公司对创新设定了明确的财务目标，包括新产品的收入与利润。但是，只有约一半的受访者表示公司采用了系统方法来控制创新进程和速度。
　　
　　与此相对，创新领导者们知道他们需要一个与业务目标相一致的全面创新战略，并且要像管理其他流程一样管理创新。因此，他们制定了系统化的方法。首先明确什么是成功的创新─无论怎么定义，都应该围绕新的市场份额和新产品所能带来的利润。他们鼓励创意人员进行符合整体战略的创新，以一套明晰的评估方法追踪创意人员的绩效。同时，他们还不断改进有助创新的工具和流程，并按需要进行调整。
　　
　　让我们以两家中国企业为例。其中一个是云南白药集团。该集团是最成功的中药制造商之一，其产品被认为具有止血疗伤的神奇功效。云南白药设定了依靠创新增加市场份额的战略目标，\投资成立了技术和研究中心，研发相关产品。这项创新投资回报显着：如今，云南白药在中国的创可贴市场中稳坐第二把交椅；其传统治疗药物现已有了多种剂型，包括药膏剂和喷雾剂等。这家百年企业还开始生产化妆品、软饮料和保健品。新推出的云南白药牙膏也颇受欢迎，吸引了海外购买者的关注和兴趣。正是由于这一精心制定的创新战略.
　　
　　另一个例子是招商银行。它曾经是一家只有200个分行的小规模银行。招行设立的目标是：抢在竞争对手之前把握市场新趋势，实现增长。招行发行了中国零售银行业内的创新产品─一卡通。它不仅能存取现金，还有转账和在线支付等23种其他交易功能。当时，招行的大多数竞争对手还在给顾客提供过时的存折簿，领先一步的一卡通让招行迅速超越对手。招行推出了中国第一项全面的网上银行服务，再得先机。正是因为这些创新，招行飞速发展，被《亚洲银行家》杂志誉为“中国最优秀的零售银行”。
　　
　　建立双脑合作型组织架构
　　
　　参加本次调研的管理者中，近半数认为他们的公司没能竭尽所能吸引并挽留优秀的商业人才和创新人才─而这一组合正是双脑型组织成功的关键。
　　
　　有效管理此类人才的通用方法并不存在。但创新领导者采取了多种务实的做法。他们对招聘商业人才和创新人才同样重视，不会顾此失彼。对于这些员工，公司会提供跨职能的培训，让他们深入理解各自肩负的重要责任，建立伙伴关系。同时，企业会尽可能清楚地界定这两类员工的职责，建立相应机制，鼓励他们携手合作、彼此尊重。此外，公司还会根据人才的不同特质分别制定绩效评估指标和激励方案，大力支持他们不同的职业发展道路。