摘要：每个IT项目通常都是依照自己的系统开发周期进行的。系统开发周期是一个概念性的模式，最常用于项目管理，但从最初的可行性分析到开发、运行、维护项目整个过程中也都缺不了它。

　　过去一个周期从不到半年至两年多不等，当然后者是因为把6-12个月的工作分得更为仔细的缘故。然而，在今天这样一个变数极大的背景下，周期越短，意味着企业受益将会越大。从治理角度看，为了缩短周期，IT项目都会由一个有经验的项目经理负责，更复杂点的项目则会由项目负责人直接领导。而CIO的作用就仅在于在项目开发期作为项目合作者给项目经理提供建议。只有在很大的战略性项目中，CEO才会亲自督导项目全程，同时CIO作为战略指导为项目进展领航。
　　
　　以上我们可以看出，CIO在项目实施中起到的更多是监督作用。然而随着IT在业务中所起作用越来越大，CIO的的职责也愈加重要，这其中就包括分析企业IT技术运用会造成哪些后果，并作出适时提醒；培训员工如何运用IT手段，强调IT的重要性。
　　
　　IT项目的成功判断标准与一般业务不同有所不同，这就进一步推进了CIO由信息管理者向业务管理者的转型。尽管这种转型已经持续了多年，但公共部门CIO的本质依旧没有太多改变，所以挑战依旧存在。
　　
　　最近一份亚太地区CIO及企业管理者的在线调查就描述了这一现状，CIO和LOB经理对于企业项目成功中什么是关键因素存在很大分歧：CIO们认为是后端的改进(IT部门反应能力和效率)，而LOB领导则认为是前端功能(客户服务)更重要。
　　
　　如今技术日新月异，迅速适应不断变化的业务基础，并利用动态机遇的应变力成为商业和公共部门所必需的能力。跟公司企业一样，公共部门也需要争取现有的和新的客户，并建立一个良好的声誉和客户(公民)忠诚度。而和公司企业不一样的是，公共部门需要向公众负责而不是股东，因此它们所要考虑的通常是如何降低服务费用而不是增加盈利，如何争取最不利的客户关系而不是最有利的客户关系，并且还有很多强制义务和税务要实施给民众。这无形中给政府CIO增加了更多压力，他们在实施IT项目时必须保证技术和“业务”的双赢。中国天津，班加罗尔，印度的公共部门把寻求主流绿色纳入核心业务进程之中，积极发展亚太地区生态城市就是最好的例子。这种整合了IT产品和服务的技术已经遍及了公众安全，交通，清洁能源，保健和教育等各个方面。因而CIO担负了更加重要的战略作用，以推动技术的应用对企业使命的可持续发展，同时也促成了CIO和LOB的统一战线。
　　
　　责任编辑：Honey