事前控制
　　
　　事前控制指的是确定项目计划与总体方案，采用事前控制，能发现并预普问题，预防危害的发生，相较于事中事后控制，事前控制成本最低效果最明显，该项工作能否得到有效开展对于项目成败经常是决定性的。
　　
　　项目管理与项目监理对于事前控制的范畴比较相近，监理的主要关注点为审核与评估承包商的项目计划、总体方案、项目管理方法、质量控制体系，发现其中的隐患并及时向用户方与承建方通报、预警。
　　
　　案例一：某市经济开发区电子政务项目--brM问题
　　
　　该经济开发区内驻有多家世界500强企业，总投资额达到上百亿元人民币。为了进一步改善开发区的软环境，为企业提供优良的政府服务，开发区管委会投入了大量资金进行了电子政务系统的建设，国内一家知名的系统集成商，承接了该项目。
　　
　　监理方在评审其提交的项目计划中发现其中的项目组织计划有重大隐患，尤其是项目经理的背景、经验与能力明显不符合该经济开发区电子政务这样一个大型工程项目的需求，为此，监理方正式向用户方开发区管委会与承建方提交了项目预普报告，经过协商与考察，承建方承认了自己的错误并及时更换了台格的项目经理。
　　
　　一些很有名气的院校和公司承接IT项目建设业务之后，由于各种业务量太大，对其中一些项目投入精力不够，雇请一些新手做项目，甚至于担任项目经理，对用户非常不负责任，而项目经理的优劣对于一个项目的成败有相当重要的意义，不台格的项目经理在职一天，项目就向失败走近一步，而这对甲乙双方都是一种灾难。
　　
　　同一个缺陷在早期与晚期的解决代价与造成损害是有数量级差别的，项目前期的小问题在收尾时可能就会演变成致命错误，正因为如此，国家电子政务监理规范制定组的专家一致认为，监理方应该在工程招标阶段就开始介入项目。但由于一些众所周知的原因，国内IT项目监理方经常要在项目中期(实施阶段)才能介入，而错过了事前控制的时机，项目也往往变得积重难返。
　　
　　大量项目失败的根源都可以追溯到项目启动时期，选用不合格的项目经理只是其中一例，常见的典型问题有：
　　
　　需求分析不到位用户未能清晰完整地表达自己的需求或者承建方未能充分地领会，挖掘出用户的真实需求，设计与开发工作就贸然开始。
　　
　　总体方案存在漏洞方案缺乏可行性、可扩展性、可维护性，性能价格比差，无法与现有系统集成等等。比如，很多承建方还往往从自身角度出发来选用技术先进、功能完备的系统，并不充分考虑系统的应用性和现行结构的容纳性问题。
　　
　　多个开发商的协调与管理一个典型的灾难场景就是，由于在系统前期未作周密规划与协调，各子系统开发完毕后无法通过联调测试，排查原因后发现问题产生在设计阶段，为此必须修改相关子系统的设计并重新开发，而此时项目周期已近完工日期预算也所剩无几，甚至还会出现更为严重的现象。这给甲乙双方的压力会非常巨大，各开发商为自身利益着想，也会就技术与业务细节纠缠不清。
　　
　　这里需要补充解释一下监理方与专家委员会之间的区别：二者都是促进项目成功的有效手段，但所关注的侧重点各有不同，这是由其各自特点决定的。专家委员会成员都是某一领域的专家，有着繁重的本职公务，参与项目只能是短期的临时性的，不可能对用户需求，项目背景现有系统以及技术与业务知识有深入地了解与研究，因此在讨论项目过程中的问题与涉及项目背景知识眦及业务与技术细节的问题时往往显得力不从心。专家组更适合对与项目具体情况关系不密切的重大问题或些绝对性指标做出决策与判断。
　　
　　事中控制
　　
　　事中控制指的是确保项目依照既定方案进行，它推动并跟踪着问题的解决。
　　
　　在土木工程项目监理中，此阶段的主要问题是防止偷工减料，杜绝豆腐渣工程。IT监理也起着同样的作用：
　　
　　一方面，由于信息化热潮的影响，信息化工程承建商往往不顾自己的能力、信誉，资质状况，眼中只看到信息化工程项目投资额度大、利润高，“把项目争取到手”成为了承建商们追求的首要目标。
　　
　　另一方面，随着IT技术的飞速发展，信息系统的规模越来越大、应用日趋复杂而用户能力与水平却提高有限，鸿沟越来越宽。由于用户方在项目管理、IT技术和工程经验方面的不足，使得许多IT项目的建设过程基本上都是IT公司说了算，对如何入手，如何实施，用户了解得很少，用户一厢情愿地将信息化规划和实施希望寄托在IT承建商身上。
　　
　　一些IT公司正是利用这种信息的不对称，在招标中拼命压低价格，以争得标书，但在实际建设中却以各种借口搪塞用户，以各种手段欺骗、蒙蔽用户或要用户加钱，使项目陷入进退两难的境地，一旦出了问题，则百般推卸责任，要么说用户当时没有说清楚，要么说用户水平太低不会用，最后使用户蒙受巨大的损失。