目前极度混沌的咨询市场现状表明，在一个尚未完成初级工业化且多重市场调控机制并存的国度里，中国管理咨询业还处在对这一主要产出特征为知识转移、主要价值创造模式为供应商与客户共同创造、主要资产状态为无形品牌和咨询顾问个体等具有一系列与传统的产品经济价值评估模式完全不同的全新经济形态进行探索的初级阶段。鱼龙混杂的中国管理咨询市场，大致活跃着以下7种典型的角色：
　　
　　长生剑
　　
　　据说，美国人从来不把“阿波罗登月”看成是科技的成功，而认为是计划的成功，而计划的极致就是战略。通常，企业对战略的需求与企业的规模似乎成正比，诸多中国半垄断性的巨型企业和国际跨国公司在WTO后普遍感觉到竞争格局将发生巨大的变化，于是战略咨询大单纷飞的局面也就造就了一群在管理咨询业里日子过得最舒服的人。麦肯锡长期以来一直是全球管理咨询业中人均咨询收入最高的公司，1997年，只拥有4000名顾问的麦肯锡的全球收入与拥有11000名咨询顾问的安永的全球收入持平。如今，这一纪录已经被AT科尔尼夺走了，据说新的纪录是人均咨询收入36万美元左右。
　　
　　尽管前几年炒得沸沸扬扬的“麦肯锡兵败实达”案例使得中国企业界对战略咨询睁大了警惕的眼睛，但仅仅是帮助企业决策层在纷纭繁复的竞争格局里学会战略性思考的价值，就足以让麦肯锡、波士顿、AT科尔尼等专吃战略这碗饭的家伙们如长生剑一般永续经营下去。
　　
　　孔雀翎
　　
　　前阿瑞奇管理学院院长Philipsadleruy在《管理咨询：绩优通鉴》一书中认为：“如果说存在某种因素在最大程度上改变了管理咨询活动的话，那么这种因素就是IT，……IT的无所不在意味着几乎没有什么管理问题不受到IT的影响了；同时也意味着：随着越来越多的以IT为基础的咨询公司在咨询业中占据统治地位，管理咨询业的结构也在发生巨大的变化。”
　　
　　埃森哲在1989年到1995年的6年间，全球收入奇迹般地从10亿美元狂飙到42亿美元，全拜IT所赐。普华永道的咨询业务最早的起步可追溯到20世纪20年代，但真正意义上的崛起也是始于20世纪80年代以后投入大量资本在IT咨询领域。20年前咨询公司的IT项目在管理咨询业务市场上所占的份额还不到10%，今天这一比例已经超过1/4，对有些大型咨询公司来说IT项目更是为他们创造了50%的收入。眼下，火爆的中国企业信息化市场足以为普华永道、德勤等5大咨询公司提供一顿丰盛的大餐。
　　
　　同时，IT系统本身对这类公司的运营模式也产生了重大的影响。咨询公司的核心资产——知识库的更新速度因此得以迅速提升，全球顾问之间经验的分享效率大大提升，长期以来困扰这种知识密集型企业的经济学难题——如何降低组织学习成本以扩大产出规模——得到了相当程度的解决。埃森哲的利润中大约有20%投入到研究和培训上来，普华永道、德勤、毕马威等其他5大咨询公司在这方面的投入比例也大致相当。因此，尽管很多中国客户抱怨来做咨询项目的很多都是刚刚毕业的大学生，但他们背后实时更新的知识库如同孔雀翎一样，让这些初级咨询顾问一样有足够的自信来从容地面对客户的高层管理人员解决问题。为此，《经济学家》曾经给出的评价是——为Andersen（即现在的埃森哲）带来如此成功的是“该公司近乎机器般的可靠性”。
　　
　　多情环
　　
　　按照国际管理咨询业thldl.org.cn的自我理解，管理咨询业顾问的角色大多包含创新者、导师和教练三个多重的定位，而对后两个角色的理解中通常会带有一定程度上的情感色彩，这种难以准确量化投入产出比的人际关系因素正是管理学之所以被称为软科学的重要原因。
　　
　　很多提供市场营销、法律顾问、资本运营等专项服务的中国本土咨询公司对管理咨询业的这一特征的理解之深已经完全达到关系营销大师的水平。这些公司的操盘手通常在提供专项服务的领域内人脉极广，标志性的特征是“友情广泛、人情练达、世情洞明”，长袖善舞环环相扣的多情环，操作项目的手法大都喜欢暗箱操作，通常行走在商业的灰色地带，自如地游弋于各种法律法规空隙之间。
　　
　　这类规模中等的咨询公司通常会心甘情愿地深度介入麦肯锡、波士顿和5大等大咨询公司等视为雷池的“客户的内部政治斗争”中去，有时候会帮助客户方的某些势力利用咨询项目的推进，削弱甚至铲除敌对方的势力。这群带有浓重江湖色彩的咨询公司的生存空间目前还比较大，由于经常巧妙地站在客户内部斗争胜利者的一边，其坏账比例有时候反而比很多大咨询公司还要小。