摘要：我相信任的一个企业，或者说成功的企业的CEO都不是傻瓜，不管是CIO也好，还是企业的从事信息化的人员，主管也好去想说服CEO的话，我觉得这不单单主要靠去嘴皮子来说，更重要的是在于你做。其实很多企业的CEO，或者企业的高管来讲他更看中的是实施效果，而不是在于你给他有点类似于画饼充饥去描绘蓝图这样的一种模式。

　　实际上来讲任何的一个系统，它的实施，实现非常大的应用效果来讲，都是从它的基础来做起的。或者说你要跟你的CEO来证明你做这套系统是值得的，首先你就要在有持续的韧劲和耐心，在小的局部方面来讲取得成功，我从来都反对在CEO面前去绘制一个非常大的蓝图，而缺乏实践和行动力的这样的。因为这样情况来讲，只会给CEO一个更高的想法，而妨碍了你把事情做得更好。
　　
　　对于我们来说，我举个例子，我们实施企业核心的一个业务，叫做项目成本管理系统的时候，我们当时立项的一个基本目标，就是要把项目的成本报表能够随时的，及时的传到公司总部。你没有提到我们说我们要以这种完全的以企业的成本核心和财务运营为核心，来建构这么一套非常庞大的系统，当时是有这样的想法，但是具体实践做起来我们往往是从能够做得到，能够做得好的这一步做起来。通过半年的这种实施和实践，系统获得了成功，我们才进一步跟CEO提出了更高，更好的一个想法。
　　
　　可能需要我们企业的CIO，或者企业的IT人员来讲，更应该努力去做好自己能够做到的，这样才能够得到CEO的信任，才能够把信息化推向更高，更广的层次。
　　
　　CIO要能用管理的语言与CFO沟通
　　
　　所谓的CIO和CFO之间的矛盾，用我们通俗一点的话来说，可能主要发生在花多少钱的问题。因为大家都知道。B？}`<W6
　　
　　所谓的钱不是万能的，但没有钱是万万不能的，这句话尤其是对于这种企业的信息化工作来说。我是这么来理解的，第一方面来讲还是那句话，你能够做到好的事情先做好，我相信CFO也会能够理解你所做的这件事情的价值，不管说你把系统外包出去也好，还是采用其他的运营，引进，或者运营模式，这个我觉得都是显而易见的。
　　
　　重要的问题，另外一方面来讲可能也需要我们的CIO要有这样的一个视点，所谓的视点可以这么表述，第一个叫大局观，就是你必须要站在管理者的视角，而不是技术人员的视角去看待企业的信息化的进程。如果说从这个视角来看待这样的企业的信息化的进程来讲，我觉得才能够真正与企业的管理去融合，而且他能够用管理的语言来跟CFO进行沟通。
　　
　　第二个方面来讲，我觉得我们CIO还真正需要一点韧劲和耐心。这里边我举个例子，我们引进X3平台的时候，我们的CFO也对这个平台花这么大的费用很有异议，包括CIO在内的整个公司的高管都对这个方面存在异议，我们从了解这个平台，到最后形成引进这个平台，我们花了8个月的时间，期间去公司考察了3次，去公司的典型客户那去了3次，包括我们的CFO亲自带队去考察，大家对它的理解。我们觉得首先来讲，需要点韧劲来讲，第一方面需要你有持续沟通的能力，不达目的不罢休，认定了目标一定要持续的沟通，不达目的不罢休。另外一方面来讲也说到我们持续的韧劲，你也需要把自己的工作做细，比如说我们在引进平台的时候，因为价格非常的昂贵，在这个层面来讲，我们就需要下很大的功夫去评估，我们如果单独引进成熟的应用系统会花多少钱，我们如果引进这个平台，在平台上按照我们自主的模式会花多少钱，做一个非常详尽，细致和负责任的分析报告，我相信和CFO的沟通是没有问题的，事实也证明我们做完了这些细致的工作之后，我们CFO是整个引进这个系统最坚定的支持者。
　　
　　CIO如何“充电”与时具进
　　
　　我认为合格的或者优秀的CIO第一方面，从我自身的经历来说，或者说我们整个团队的经历来说，我希望如果是我们技术出身的CIO的话，需要花一点功夫去理解和消化企业的管理需求，这种管理需求来讲，可能往往需要我们去认真思考和把握。
　　
　　第二方面来讲，要有行动力，就是说能够把企业的管理需求，通过信息化的这样一种模式把它描述出来和实现出来，要具备这样方面的能力。
　　
　　第三方面的能力来讲，我相信大家也都了解，目前来看中国的整个CIO的人群或者说这个CIO的市场不是特别景气，可能业界的朋友大家都了解，CIO都不好做，有的缺乏支持，有的缺钱，种种原因。但是我觉得这个东西更需要我们有点所谓的第一能耐得住寂寞，有几年磨一剑这样的耐力和精神。第二方面来讲需要有非常好的沟通技巧来解决这方面的问题。
　　
　　责任编辑：Honey