实事求是分析差距
　　
　　一家企业能在短时间内成功实施OA、ERP等信息化技术，并获得成功，关键在于方式对头、措施得力。在建设过程中，飞虹集团上上下下深刻体会到"以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走新型工业化道路"确是企业做大做强的必由之路。
　　
　　谈到飞虹集团信息化建设的历程，张向阳坦言："随着企业规模的不断扩大，必须建立快捷、高效、动态的反应系统。而从总体来看，飞虹集团主要存在以下几个问题：第一，"客户导向"不足，协同运作不够。由于受计划经济体制的长期影响，以客户为中心的现代企业意识不足。受行政管理模式的局限，面向市场的总体策略缺乏在流程、制度等各方面的渗透，考核评价机制中的市场指标突出不足，销售利益与企业利益有待进一步统一。第二，公司控制体系强势不足。由于对集团公司的定位和管理模式认识不足，缺乏一整套相互制约的管理体系(如制度体系、计划体系、全面预算管理、成本管理、岗位体系等)，缺少统一集成的信息系统支撑，计划、预算控制体系薄弱。
　　
　　第三，资源整合不够，尚未实现供应链各环节的集成与闭环控制。在业务层面，货代、客运缺乏相互制约的供应链管理体系，缺少统一集成的信息系统支撑，经营计划的联动性较差。所以没有制定一体化的市场营销、销售预测、配送计划，也没有实现各项生产经营活动的连动与闭环运营。
　　
　　第四，信息孤岛限制企业内部沟通。由于对信息化建设认识不足，信息化应用缺乏系统规划，信息化建设投入不足。所以各信息系统分散应用，数据隔离，各部门数据口径不一致，财务数据与业务系统数据之间滞后性严重，甚至帐面与实际情况存在较大差异，客户、供应商档案等基础数据管理分散，无有效的统一编码体系，营销部门、生产部门之间信息隔离，对市场反应速度慢，生产与采购脱节，采购计划缺乏合理依据，随意性大。
　　
　　上述问题对企业的影响不容忽视，飞虹集团急需导入一套科学规范的管理思想和先进管理工具，来解决这些问题，以此来提高生产经营管理效率，降低综合成本。因此，2008年下半年，通过对企业内部的需求调研，征询相关的软件公司、咨询机构的意见后，公司制定了信息化建设的初步规划，并成立了由公司总经理任组长的信息化领导小组。公司决策层决定抓住这一机遇，通过信息化手段来加强、完善、提高企业生产经营的科学管理水平。
　　
　　回顾起信息化建设的历程，张向阳坦言："首先，企业业务需求的多变，要求需求前瞻性。其次，就是实事求是的根据自己企业现状选择适合的产品，不可盲目的追求大而全。第三，企业文化造成的企业发展战略不断改变，因此需要我们快速反应的能力很强，随时根据企业的需求，战略的调整制定出符合企业当前发展所需要的信息化系统，满足他们的需求。综上所述，张向阳认为，发展战略决定了IT目标。在制定信息化战略的时候要充分的考虑企业发展现状并进行严格的调研，进而做到实事求是。
　　
　　谨慎安排统一方针
　　
　　飞虹集团信息化建设是支撑企业发展战略的一项重要内容，在规划时，必须全面、长期，要和企业的发展战略保持一致。同时，信息化建设具有空前的广泛性和综合性，必须加强领导，统一部署、统一安排，在集团总部的统一领导和指挥下，各级下属单位积极配合、各负其责，避免重复投资、重复建设。为了保证飞虹集团信息化工作的顺利进行，结合飞虹集团的实际情况，领导班子明确飞虹集团信息化指导方针：
　　
　　第一，效益驱动、应用为先。即本着务实的原则，从企业的实际情况出发，从企业的实际需要出发，来规划飞虹集团的信息化进程，不能把所有先进的技术、所有先进的系统都要规划在方案中，要有所选择，每一项系统都要能解决一些管理问题，按照各项系统的重要程度、紧急程度决定系统的先后顺序。
　　
　　第二，分步建设、稳健推进。必须紧密结合飞虹集团生产经营的实际情况，在未来实施过程中，逐步进行。同时，必须采取稳健性原则，由点到线再到面，逐步上各个系统。
　　
　　第三，标准统一、资源共享。要实现集团总部各部门之间，总部与下属各级单位之间，集团与各级上级主管部门之间的数据有效交换，就必须遵循统一的标准与规范。
　　
　　第四，积极借鉴、鼓励创新。在飞虹集团信息化的过程中，应该广泛、积极收集有关兄弟单位或其他单位的信息化过程成功经验和失败教训，借鉴经验、吸取教训，是信息化过程少走弯路，减少浪费，有效避免损失。同时，又不能照搬、照抄别人的模式，要结合集团实际情况，和信息技术发展的最新成果，积极探索，努力创新，走有飞虹集团特色的信息化进程。
　　
　　第五，强调积累、全面进步。信息化的进程，是引入先进管理思想、先进管理模式、先进信息技术的过程，在引进的过程中，一定要注意知识与经验的积累，培养人才、训练人才，做到在引入知识的同时，也提高了集团人员的能力和水平，为未来企业信息化的发展奠定坚实的基础。
　　
　　以上几点充分的概括了飞虹集团信息化的发展战略，同时，根据战略清晰的制定出了三个发展阶段，按部就班的进行系统实施。据张向阳介绍，"飞虹集团信息化项目划分为三个阶段：第一阶段，即2008年10月至2009年6月。历时20个月，完成了网络基础建设、企业信息门户、A3(固定资产、报表中心、财务中心、库存管理、采购管理、销售管理)以及W3(数据管理中心、共享平台、组织机构管理、办公事务管理、人力资源管理档案管理)等系统实施。第二阶段是，即2009年7月至2010年6月，历时12个月将下属单位各管理系统、管理会计、集团控制、生产制造管理、EB(初步)、CRM(初步)实施完毕。而第三阶段，是自去年7月至2012年12月，规划为期18个月，力图实现生产制造管理(完善)、SCM、CRM(完善)、EB(完善)、交易门户(完善)等内容。"
　　
　　显而易见，飞虹信息化建设是一项长期、复杂、系统的工程，此次信息化项目涉及到集团管理的各个部门、各个人员，是一次需要通过大量的人、财、物的投入，获得预期满意效果的重要投资。因此，信息化建设务必要在持续、有序、安全、有效的前提下逐步开展工作。