摘要：姑且假设你是一家企业的首席执行官（CEO），你知道导致贵企业每年花费整整25万美元的一样资产长期没有得到充分利用。难道你不想对此做些什么吗？

　　由于现在一名普通CIO的薪水和福利加起来每年不低于25万美元，企业自然会有这样的要求：CIO应当把大部分时间用在从事为企业创造价值的活动上。然而，CIO经理人理事会（CIO Executive Council）最近的一项调查发现，90%的调查对象表示自己把大部分时间用在改进IT运营绩效和系统性能上--这些活动也许有助于为IT部门节省一点费用，但是对于企业的总收入和利润带来的影响充其量也很有限。
　　
　　实际情况是，许多CIO宁愿把更多的时间用在致力于创造价值的活动上，比如与利益相关者开会，为业务部门获得短期成效。同样，许多业务主管希望自己可以引领CIO，好让他们别再忙于具体的技术问题，而是把时间主要用在想方设法提高利润，或者帮助业务部门增加总收入。遗憾的是，有三大挑战阻碍着业务主管和CIO如愿以偿：
　　
　　1、CIO们常常受到IT日常运营工作的牵绊，没有精力关注战略性机会，不管他们多么想要关注战略性机会。
　　
　　2、由于许多IT部门在CIO层面以下缺少任何足够的领导深度，许多CIO觉得自己无法把让自己不能专注战略性问题的任务委托给别人去做。
　　
　　3、就算CIO有能力或者派别人来处理战略性问题，他们对于企业的业务和市场战略往往缺乏足够深入的了解，也得不到业务利益相关者的足够信任，因而无法实际处理战略性问题。
　　
　　好消息是，这些挑战没有一个是不可克服的，下面这四个步骤对于企业提高CIO的投资回报率就大有帮助：
　　
　　让CIO不用操心琐碎的IT工作
　　
　　管理方式由"例外管理"改成"管理永无休止的危机"，这可以让CIO的工作周能够重新延长好几个小时。无论是通过采取小步骤--比如标准化和记录IT运营程序，还是采取比较重大的措施--比如采用符合信息技术基础设施库（ITIL）的流程，并实现自动化，如果竭力提高运营效率，同时增强CIO致力于战略性问题和创造价值的能力，就会带来显著的成效。
　　
　　CIO们可以这样来帮助自己：提出一项精心制订、已估算费用的方案，以便进行这样的流程改进；业务主管则可以这样来帮助自己的CIO：像对待改进其他任何关键业务流程的方案那样对待这类方案，而不是视作孤立的"IT项目"。
　　
　　让CIO摆脱中层管理人员的角色
　　
　　"首席信息官"中的"首席"最终应该不仅仅是一个敬语；而是应该与企业的任何"首席XXX"一样，CIO手下应该有一批能力很强的分管领导可以调用。只有有了这样的领导团队，CIO才能把日常任务委托给他们去做，又不必随时担心数据中心急剧扩展的问题。
　　
　　CIO们可以这样来帮助自己做到这点：精心培养IT部门目前拥有的任何潜在的管理人才；要把获得这样的人才作为招新人时的另外一个要求。
　　
　　业务主管们可以这样来帮助自己的CIO：认识到管理人才的人力成本比单纯的技术人才更高；要有所准备，因为IT薪水短期会增加，但是这能获得长期的效益：可以最大限度地发挥CIO的作用。
　　
　　让CIO走出IT部门
　　
　　真的要这样。许多CIO在别人眼里是被颂扬的技术人员，这常常来自这个事实：CIO似乎从来不会迈出IT部门半步，深入到业务部门。
　　
　　CIO们可以这样来帮助自己得到业务主管的信任和支持：抽些时间了解本企业的业务同事（运营部门负责人、分部主管和高级管理层的其他人员），并且了解他们的优先事项和面临挑战。
　　
　　业务主管们在这方面可以这样来帮助自己：鼓励CIO和那些同事花时间在一起交流，并邀请CIO参与同级会议，CIO应尽量抽出时间去参加这种会议。
　　
　　按适宜的标准来考核CIO
　　
　　许多企业考核CIO的标准是技术指标，比如"系统的正常运行时间"和"首次呼叫解决率"；正是由于这样，CIO们被迫关注琐碎的IT工作，确保下一次年度考核到来时，自己不至于丢了饭碗。
　　
　　CIO们可以这样来帮助自己：采用另外的标准来考核自己，这些标准与企业的优先事项更紧密地联系在一起，比如"净收入贡献"和"留住客户"。
　　
　　业务主管们可以这样来帮助CIO：帮助自己将IT部门所做的工作与那些企业优先事项挂钩起来，并且接受这一点：按那些技术标准来衡量，短期的绩效可能不太好，但是IT部门可对自己进行重组，从而让CIO抽出身来，实现更重要的目标。
　　
　　是的，在打造IT领导能力、转变IT部门的日常活动的同时，一开始可能会有一些不适，但这么做很可能是完全值得的。暂且不说别的，业务主管和CIO会在这个过程中更了解对方。这样会慢慢带来逐步的改进。就算CIO的投资回报率无法马上得到"重大"提高，不过随着时间的推移，这种回报会有人注意到的。
　　
　　责任编辑：Honey