想象一下：你需要技术，但却没有资源可以投入；你要异常忙碌地应对各种难题的解决，但却永远不会有时间规划未来；你要被各种新的信息披露和报告法规所湮没，但却很少有机会告诉自己的手下时常更新系统密码；你有一大批外包工人或者仅有一小部分过度劳作且能力欠缺的手下，但你却要借助这些并不充足的人力资源努力应付诸多问题。
　　
　　大多数中小企业的CIO都不必束缚自己的想象力；上面这些场景就是他们生活的真实写照。中小企业CIO的生活的确是艰难的。在美国，年收入在5亿到10亿美元之间的公司和财富1000强的企业面临同样的基础难题——他们都面临资源、时间管理、法规遵从以及员工配置等问题，但是中小企业的CIO必须以一种和他们的较富裕的同行完全不同的方式解决这些难题。来自《CIO》杂志“2006年CIO生存状况调查”数据表明，中小企业的技术领导人比大公司的同行更要事必躬亲。同时，在大公司的兄弟们通常直接向高层汇报的时候，小公司的IT领导人却常常要向次级的经理层汇报，这就使得沟通变得更加关键。
　　
　　“中小企业的CIO总是在担当救火队员的角色”，LaurieMcCabe说，他是Access Markets International Partners咨询公司负责中小企业解决方案业务的副总裁，这家研究机构总部位于纽约。“在那样的环境中，考虑更远大的未来是件困难的事情，但是中小机构拥有的优势就是：如果能够培养出一种预测未来的能力，他们就会比大公司更加敏捷和灵活”。
　　
　　本文将给中小企业CIO提供5个小窍门式的心得。
　　
　　就像Access Markets International Partners的McCabe建议的那样，那些能够熟练应对他们在中小市场所面临难题的CIO都具备一些特质，带点魔术的意味儿。Larry Bonfante、Greg Seyk、Jim Taylor和Ken Meidell是四位领衔范例人选，他们在一种竞争驱动力的作用下持续进行着中小企业IT领导力的创新。这些技术专家跟记者很哲学地谈到自己所面临的挑战，并且像大多数小企业那样认识到：他们必须比大公司的家伙们花上2到3倍的时间才能取得成功。而且他们认为好像除此之外任何人都没有其他选择。
　　
　　“有人会问，成为一名中小机构的CIO比成为大机构的CIO更具有挑战性吗？你可能会回答——肯定如此”，Bonfante说，他是美国网球协会的CIO，美国网协是一个年收入2.2亿美元的机构，经营每年举行的美国网球公开赛和其他巡回赛。“但是在中小机构，无论如何你都不会感到每天你在做和别人(大机构)不同的事情”。 
　　
　　提前预测到可能上马的系统开发类大项目，从而不至于为突发需求和情况的出现而抓狂——大公司的CIO通过这种办法挣扎着把自己的成本降到最低。然而，在很多中小公司里，这种IT规划却很难做到，因为这些技术领导人已经有太多事情需要担心和考虑了，中长期的计划无从谈起。在这条船上掌舵的CIO把他们的IT领导工作描绘成一种反应式的方式，而不是主动型，并且把自己制定的IT战略描述成生存战略。
　　
　　Larry Bonfante的职业生涯早期供职于制药企业Pfizer公司，担任IT执行官，他有把难题委托给别人去解决的特权。而现在做为一家小机构的CIO，他的人手有限，必须事必躬亲，参与每一个出问题的经营环节，确保问题得到妥善解决。
　　
　　举一个最恰当的例子佐证，就是美国公开赛(U.S.Open)赛事运营中的IT支持。每年夏季末的这项赛事会带来1.85亿美元的收入，Bonfante和他的8人团队全年有大约6百万美元的预算，而且他们必须使用其中一部分为其他巡回赛提供技术支持。不管是建立电子记分系统还是确保报分员可以使用无线接入设备，Bonfante和他的IT团队很快就让全纽约市都确认了一点：USTA的技术表现恰如其分，令人信服。
　　
　　但是他自己却把这项8月底、9月初举行的年度赛事描绘成“令人愉悦但却累死人”的一场忙碌，他们的工作努力还包括要帮助吸引数十万观众前来观赛。“中小公司的一个优势就是没有官僚主义，行动灵活机动，但这却意味着出问题时，你正好参与了每一件工作，你要负更多的责任”。
　　 　　
　　还有一件麻烦事就是美国网协的理事会成员，他们中的很多都是前职业网球选手，IT技能很是匮乏，他们都希望Bonfante在每年的理事会期间能花时间和他们在一起，以随时回答和解决技术问题。
　　
　　“尽管这项工作让我们持续付出很多推广和教育的努力，但是在同样的工作要求下我们的工作要比别人(大机构)更依赖多用一年的时间”，Bonfante说，他直接向网协的CEO报告工作。“你要确定理事会层次的人理解了IT的价值，并且要确定他们理解了我们是如何参与到赛事业务的各方面的。这项工作耗时颇多，并且除了我自己，别的任何人都帮不上忙”。
　　
　　有限的可支配资源
　　
　　中小组织可以投入的财务资源比大公司要有限的多，这已然不是什么秘密。在这种前提下，很多中小企业的CIO随时准备用他们掌握的有限资源临时应付各种突发技术需求。GregSeyk是Cision Quest机构的CIO兼副总裁，这家机构位于亚利桑那州，创始10年，处于一个危险的年龄段，年收入7亿美元，他管理着一个4人IT团队，为700名员工用户提供服务(不包括总数为1400人的公司其他的用户)，他的年预算是120万美元。很简单，他不可能在硬件上投入很多资金。
　　
　　他的解决方案是：租赁设备而不是购买设备。Seyk向思科、戴尔和IBM这些设备供应商求助，和他们签订3到4年的设备租赁合同。所有租赁都包括一份维修合同，这样Vision Quest的IT部门就不会因为要解决大量故障而人手不够，导致其他工作陷于停顿。Seyk说这一战略给自己提供了一个优势，因为租赁的设备可以计算出固定的月成本分摊，管理运营部门为此可以轻松做出准确预算，当租赁合同到期时，因为没有固定投资折旧摊销等成本，他就更可以低成本地避免业界每36到48个月完成一次的硬件更新周期。
　　
　　“运营部门把IT技术想象成像其他‘设备’那样每月有固定支出，而其实IT设备是不断贬值的，而且在贬值之后必须马上用新的资本投资加以替换”，Seyk向公司的CFO报告说。“我的固定支出随时间而变化，这种情况和说法可能会遭到议论，但正是因为旧技术被新技术替代后提高了能力，所以现在我们的IT技术通常会在没有相应的资本投资增长的情况下继续支持业务的扩张”。
　　
　　Seyk还说，和供应商的关系如何，这对于实现IT部门的收支相抵等财务指标具有关键意义。1月份，公司和IBM签订了一个为期4个月的新局域网的安装合同，Seyk坚持，供应商的服务要包括一个全职项目经理，从而让自己不必再聘用一位新员工去管理这笔交易，或者培训现有某位员工去做这件事情。这次谈判的结果就是节省了至少75000美元的资金——在市场上雇用一位类似的全职人员需要花费这个价钱。(局域网一旦组建完毕，公司将会接管并自行维护，该项目经理撤走)。
　　
　　Seyk说他计划在即将进行的公司软件系统升级工程中实施同样的策略，这次软件升级工程的内容主要是从Lawson软件的7.22版本升级到8.0版本(Lwson，全球企业应用软件公司)。这次他没有再要求Lawson直接派驻一名项目经理，他把这项工作外包给了Slient公司，这是一家专门从事这类工程实施的服务供应商，并且Seyk还说服该公司“投进”一名全职联络人员，监控项目实施，直到2007年1月项目完工为止。