去年年底，思科开始在全球部署区域高层执行组织(Theatre Relationship Executive，TRE)。设立该组织的目的在于加强各地区高管与IT之间的关系、减少中间沟通流程。TRE由思科各区域IT总监职位以上的高管组成，他们是各大区业务高管与IT之间的沟通桥梁，古一思便是其中一员。对她来说，她的工作职能不仅是思科大中国区的CIO，她还需要同其他TRE成员一起按照思科全球战略，协调各地区的IT建设计划。这项工作极具挑战性，深深吸引着她。而整个思科围绕TRE的成立，其全球IT架构、IT部门职能也发生着革命性的变化。
　　
　　加入思科前，古一思曾作为中国IT经理/项目经理在英国石油公司(BP)工作过8年，而后于2000年加入GE医疗集团，从中国区CIO做到亚太区IT总监。古一思之前曾就职过的两家企业——英国石油和GE，无一例外是跨国公司的佼佼者，她希望自己能够成为“优秀的人”，她深信在一流企业一定有一流的管理和人才，供她学习。
　　
　　在思科说服她加盟期间，她对思科颇做了一番“功课”，最终思科吸引她下决心加盟的最大原因是其“足够全球化”。这从思科完善的IT全球架构及管理就可以看出。思科的全球IT架构属于纵向结构：在总部，IT部门被划分为3大块——基础架构、应用系统和服务，这3大IT业务板块将职能纵向延伸到思科在
　　
　　全球每个有业务的国家或地区。比如在思科中国，IT人员的工作任务是由纵向的上一级IT经理负责安排，主要考核也由纵向领导负责。
　　
　　由于思科为员工们提供了足够先进的IT平台和工具，如网络可视电话、个人工作平台、培训平台等，这使得他们完全可以身在一个国家，却能服务于位于另一个国家的分公司。目前，思科中国的多位IT员工就服务于别的分公司、亚太区公司，甚至全球的。这种全球纵向的IT架构的效率非常高，比如某个地区的某服务器出现故障，思科全球所有负责服务器管理的员工就能群策群力一起解决故障，这比只得到本地一两名服务器管理人员的支持高效得多。
　　
　　这个架构还让思科能做到为内部员工提供7×24小时不间断的IT客户支持，而这个支持热线上的员工工作时间不会超过8小时，就是因为其能“动用”IT纵向的资源，合理分配全球IT支持人员的工作时间，轮班为全球员工提供IT支持。
　　
　　在GE时，古一思负责过整个亚太区IT架构的整合，并且完成了IT外包。很多跨国企业通常都像GE一样，先在中国建厂，与此同时再搭建很多信息系统，再将信息系统与全球系统整合。古一思觉得在这一点上，思科的做法非常高明——他们不在中国建厂、建仓库，而是先将中国的IT架构、系统与全球同步，通过互联网完成与大量合作伙伴的业务往来。先进的IT架构让思科的全球结算当天就能完成，而很多跨国企业的这个时间通常是10天。这让因互联网而生的思科能够快速地响应市场变化、抓住致胜关键。
　　
　　思科的IT运维管理理念也非常超前，其高层始终坚持“专业的事要专业的团队来做”，因此思科很早就开始进行IT外包。“这是一个全球化公司，这是吸引我来的一个理由。”古一思说，“思科希望IT资源越来越集中，这样可以让有限的IT资源效益最大化。”显然，她非常欣赏真正的全球化企业的管理和运作方式。
　　
　　现在，古一思所管理的思科中国IT团队只有16名IT人员，而这些IT员工也不是专职为中国地区服务，他们的职位大多为亚太或全球纵向功能块所属，但这丝毫不会影响思科在中国的IT运营质量。古一思将她比作“地主”——“员工们只是在我这个地盘工作，如果中国IT系统需要支持，会有全球的专业团队以最快的速度、最有效的服务来帮助我们。”
　　
　　作为一个高度全球化的公司，思科已经拥有让业界羡慕的IT架构和管理机制，但思科并没有因为这些而停止完善和优化它们。“我觉得我选择了一个非常正确的时间进入思科，因为思科在改变，否则它不会需要我。”古一思为自己走进思科找到了更直接的理由。
　　
　　去年年底，思科开始在全球组建TRE是这个“改变”的开始。进行这个变革是因为思科的决策层发现尽管其纵向的IT架构可以很好地在全球范围内共享资源、精简人力，但是也带来了一个“大麻烦”——当子公司或某业务部门需要IT部门帮助完成一个项目时，由于会涉及网络支持、应用开发、购买新设备等各方面，业务部门经常会搞不清该去找哪个纵向的IT部门。这时，业务部门只能将需求由一个IT工程师逐层反映到全球总部，或让子公司的高管直接找总部CIO联系，这样使得思科运作的效率降低很多。此外，思科高层也逐渐意识到在一个地区没有足够高职位的IT负责人，IT部门也不能从战略层面为业务部门的需求提出建议。