尽管许多CIO已逐渐得到企业的支持，但他们也发现IT常常面临一些困扰，一方面业务部门常常对IT部门有所需求和依赖，另一方面，当IT在某些方面无法满足其需求或出现问题的时候，却常常听到业务部门的抱怨，如何综合评价IT对于业务的成果，往往成为CIO们面临的难题。
　　
　　“我认为IT绩效应该分为可测量和不可测量两种，对于能够直接计算出投资回报率的应该采取可测量的方法，对于长期战略性的IT投入可采用打分制，如人员能力的提升、信息知识的共享等是不可量化的，建议采用在行业内横向比较，相对业绩来测量绩效。”中山大学管理学院教授肖静华如是说。
　　
　　千呼万唤标准体系
　　
　　在企业，许多CIO已经摆脱了IT部门是成本中心的阴影，但IT投入产生的价值，对企业的效益和对业务支持的贡献究竟是多少？很少有CIO能说清楚。提起IT绩效考核，有的CIO认为在自己所在的公司中，IT绩效考核形同虚设，因为人力资源部门根本不知道该如何设立指标，更有甚者有些企业将IT部门与其它后勤部门采用同样的考核指标进行考核，这种做法不仅困扰着CIO和IT经理们，对IT部门员工的积极性也带来很大的挫伤。
　　
　　与IT部门内部绩效考核相比，IT对业务的价值贡献更加复杂。IT对企业利润增加值贡献有多大？面对数据的困扰，有些CIO则采用事实说话，如上线某IT系统绩效，CIO采用具体量化的方式，统计系统的应用推广后，减少了多少用工，减少一个员工每年可节省多少人力成本等等。
　　
　　CIO迫切需要建立适合自己企业的IT绩效评估体系与盈利模式，得到其他业务主管以及执行官层级的充分认同。如何让企业更关注IT，合理地评估IT绩效，CIO们在努力思考与探索。CIO需要建立一套系统科学的IT绩效评价体系，衡量企业信息化投资绩效的综合评估体系，使IT部门从以IT技术为核心转变为以IT服务为核心，成为改善企业管理、可提升业务、创造价值的利润中心。因此，寻找科学的IT绩效评价体系和架构成为摆在企业CIO们面前的首要问题。
　　
　　“各自为政”的乱象
　　
　　IT绩效是企业信息化中的一个重要问题，但无论对实际管理还是学术研究，现在也都是一个难题。
　　
　　现行的许多IT绩效评价体系众多，存在太复杂、太综合等问题，它们思路上各不相同，甚至存在逻辑相悖的问题，这不仅造成操作方面的困难，也使企业和CIO觉得很混乱。采用何种方式进行评估，如何评价的更为客观和更容易操作，成为许多CIO和专家们仍旧在摸索的方向。“因此，现有的体系在获得大家认可之前，肯定还有很长的一段路要走。”中山大学管理学院教授肖静华认为。
　　
　　就企业IT绩效而言，目前有几种评价思路：第一种是IT应用的绩效结果评价。结果评价中的指标又分为可量化和不可量化两类，可量化的指标如库存降低水平、产品生产周期缩短水平、物流成本、通信成本、销售规模等。不可量化的指标如员工能力提升、市场反应速度提升、客户满意度提升、企业竞争能力增强等。
　　
　　第二种是IT应用的水平评价。这种评价可以避免结果的滞后性和多因果导致的评估困难。中山大学谢康教授提出了IT应用水平评价体系，构建了企业IS应用水平测评模型，包括战略、运作和基础三个层面，技术质量、数据质量、业务运营、职能管理、人机协同和战略支持6个维度，22个指标，对企业IT应用水平进行评价。
　　
　　第三种是实用评价。这种评价目前企业实际应用较多，企业根据信息化具体项目的内容和目标，提出一两个重点评估指标，就按此进行评价。这种方法简单实用，但只适合评估具体项目，难以对企业整体IT绩效进行全面评价。从现有IT/IS的研究来看，对IT/IS绩效和收益的测评与评估也通常从上述三个层面来进行，包括战略层绩效、运作层绩效与操作层绩效。这种方法更倾向于过程评估，IT系统的应用效果，得到了一些CIO的管理实践认可。
　　
　　“随着CEO对信息化了解的深入，大中型企业的CEO，更多的会从企业发展和竞争的角度考虑，他们会更关注什么样的项目对企业更有帮助，怎样用对企业帮助更大。而且最终IT能否产生绩效，跟IT的关系并不是很大，这样的认识对高层来说特别重要。”肖静华教授强调，IT绩效可分为可测量和不可测量两种，对于不可测量部门可采用打分制，如人员能力的提升、信息知识的共享等是不可量化的，可以采用在行业内横向比较，相对业绩来测量绩效。
　　
　　对企业CEO来说，最有说服力的做法是有直接的投入产出，但是有很多战略意义的投入，并不能直接用财务数据来测量，因为投入是具体的，而产出是分散的。IT部门也是如此，它是不能直接创造价值的，只有靠业务部门用起来才能体现价值。
　　
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