在新北市树林区俊英街上有一座厂房，传统式的建筑和用了几十年的老旧大门，看起来就像是一般制造业工厂的出入口，但这里却是全球笔记型电脑枢轴龙头供应商新日兴集团的总部。
　　
　　新日兴在笔电枢轴全球市占逼近50％，全世界每2台笔记型电脑，就有一台笔电中连结萤幕和键盘底座间的转轴零件来自新日兴，知名电脑品牌如苹果、戴尔、惠普、新力等都是新日兴的顾客，走进新日兴总部2楼，展示区墙上挂满了上百张专利书和笔电品牌商的感谢状。
　　
　　不同于一般高科技制造业使用的电容、电阻等电子零件有标准规格，笔电转轴零件必须依据笔电结构而有不同的设计，是一种必须高度客制化的产品，再加上产品精度要求很高，细项零件的尺寸稍有出入就可能造成笔电萤幕开合时的异声，不同供应厂商的零件必须能紧密吻合才能达到品牌商要求的品质。
　　
　　为了改善企业生产流程，强化上下游供应厂商的连结，新日兴执行长林清正希望能进一步提升新日兴的e化，恰好，昔日部下神达电脑前任信息长陈钦专刚办理退休离开神达，林清正便找陈钦专来新日兴担任顾问，协助新日兴发展新一代的e化系统。2011年时，陈钦专更进一步成为了新日兴的信息长。
　　
　　陈钦专进入新日兴以后，他发现，生产机构零件的新日兴，和生产电子零件为主的神达电脑有不同的产品制造特性和营运需求。为了找出适合新日兴的关键IT方向，陈钦专导入了他在神达电脑使用的一套订定最佳IT目标的方法。
　　
　　导入IT目标方法论，确定IT优先发展重心
　　
　　这个订定最佳IT目标的方法有4个面向的分析架构，包括了一般OA、供应链、客户面和制造面等4大面向，每一个面向又可以分成三个层次，从最基本的营运层次（Operation Layer），中间是经营层级，最上层则是提供给执行长或总裁的决策层，总共有12个区块，每个区块各自有更细的分析要项。“这12个元素其实就是公司的Business Component，可以用这个架构来分析公司营运的优缺点，进而找出IT可以施力的重点。”陈钦专表示。
　　
　　陈钦专先自行用这个架构完成一份分析报告，再用这份报告与公司高层讨论，了解高阶主管最关心的7～8项核心项目，找出高阶主管希望优先解决的重点项目。
　　
　　掌握高层的想法后，接着再和几位核心的使用单位主管讨论，了解第一线使用者对这些重点方向的意见。陈钦专藉由这个分析架构，先汇整出新日兴未来营运发展的重点。
　　
　　接着要将IT系统纳入考量，陈钦专逐一将新日兴现有的信息系统，放入到每一个适当对应的Business Component中，比较出高层重视的项目里，并且自我评估，有哪些重点的IT支援不佳，甚至没有IT系统可用。
　　
　　为了节省时间，陈钦专采取了简略作法来分析IT发展方向，不过，陈钦专表示，如果有足够的时间，理论上的标准作法是，必须和所有单位主管讨论过这个分析架构所对应的发展重点，评估IT系统时则是可以针对课长级或经理级人员进行意见调查，只要透过简单的问卷调查，利用利用红灯、黄灯和绿灯的三级选项来评估IT系统的好坏，例如用这方法来询问研发部门，目前IT系统提供的上下游供应商协同机制是好用、普通，还是不好用，红灯代表不好用，而绿灯是好用。
　　
　　“不需要使用复杂的评分方式，透过简单的灯号就可以反应使用者的实际感受，在公司高层重视的项目中，出现越多红灯的项目，就是IT优先要改善的目标。”他说。
　　
　　最后，陈钦专归纳出来，流程自动化和制造效率的提升是IT要优先协助使用者的重要方向，因此新日兴今年开始导入OracleRapidPlanAPS系统，来串连上下游供应链厂商间的产销协调机制，可以自动串连到供应商询问零组件交期的回覆，来减少库存时间，避免发生像大陆公司取消订单后，台湾工厂还在继续生产的窘境。
　　
　　先上线试用建立信心，再逐步完善系统功能
　　
　　目前这套APS系统已经导入了一半，陈钦专没有等到系统功能百分之百完善后才上线，反而是先发展到系统可用的阶段时，先评估直接导入是否有损公司原有营运，如果无损营运就先让系统上线提供使用单位试用，他认为，新系统虽然无法百分之百解决问题，但只要比原有作法更进步，就可以继续使用。
　　
　　陈钦专导入系统的原则是先上线使用再说（Upand Running First）。即使第一次上线后只有10分的满意度，他也抱持着正面态度认为，这样比0分更好，等到使用者试用一段时间建立信心后，就会开始提出改善的想法，继续让这套系统更进步，逐一调整修改到70或80分满意的程度。