摘要：去天津一汽丰田（英文简称：TFTM）之时，恰逢日本大地震，全球目光都集中在日本福岛核电站的核泄露以及地震所引发的全球供应链中断而导致的减产乃至停产的问题上。

　　对于地震造成的影响，"是有一定影响，目前不严重。由于丰田在整体配套、布局方面的优势，虽然天津一汽丰田部分零部件产自日本，短时间来看，对供应链影响不大，目前我们6款车型都还在正常生产。"天津一汽丰田技术部系统课刘扬很快就解除了笔者的忧虑。
　　
　　作为中国一汽与日本丰田的合资企业，天津一汽丰田是两大集团战略合作的重点企业。多年荣获中国机械行业500强企业、天津市百强企业十强、天津经济技术开发区百强企业第一名、社会责任贡献奖、先进外商投资企业等奖。截至2010年底，天津一汽丰田累计生产汽车逾200万辆。
　　
　　丰田特色的IT系统架构
　　
　　作为丰田与中国一汽集团的合资企业，天津一汽丰田主要生产包括皇冠、卡罗拉在内的6款车型，但销售和整车产品研发均不在天津。因此，TFTM的信息化建设主要围绕整车生产来进行，以导入丰田系统为主，并根据现地实际情况，进行调整和功能开发。
　　
　　TFTM的IT建设，从整车角度来讲，主要涵盖生产计划、生产现场指示、过程信息管理、物流控制以及其他相关辅助管理系统。但不同于国内其他整车厂的地方是，TFTM并没有一套大而全的ERP系统，而是采用各自独立、专用的系统来共同完成整套ERP系统的功能。其中MES、物流系统都是直接从丰田导入的成型技术。
　　
　　"在IT建设上，丰田没有追求大而全的理念，它通过各个独立、专用的系统来实现大型系统中各部分的功能，这些不同的系统以数据共享或通讯的方式实现信息和数据共享。这反映了丰田的一个理念：不会采用最先进的技术，而是采用适用的、经过检验的、有效率的技术来实现它的管理目的。天津丰田也体现了这一思想。"刘扬介绍了TFTM有别于国内其他整车厂的信息化特点。
　　
　　比如生产计划系统，丰田有一套全球系统，天津一汽丰田有一套现地系统，两套系统相互关联，定时进行数据传送，全球系统会根据现地系统提供的数据信息、丰田本部的情况去核算和规划汽车生产计划，然后再把信息传递回天津，TFTM则根据这个计划来组织生产。丰田也由此来统一掌控全球的产量并协调平衡全球的物流计划。这样，丰田在天津、日本及其他区域的供应商都能得知TFTM的每个月、每天甚至每个时间的物流需求，使供应商的生产和物流能够满足TFTM拉式生产的需求。
　　
　　同样，在供应链环节，丰田也没有专门的SCM系统，而是通过物流计划、部品计划、信息发布平台、供应商平台、供应商部品清单、乃至BOM（包括供应、销售、生产）数据等多个系统以数据传递方式组合起来。但同样以日次、周次、月次的方式，按照销售公司的订单来规划不同部品的需求量。
　　
　　以不断完善为特色的系统更新
　　
　　作为一汽方面的代表，刘扬2009年从一汽集团来到TFTM。他到任后的主要工作是维持现有系统的正常运行，并会同业务部门对不符合现地管理实际的功能进行优化和改善开发。在这两年多的时间里，TFTM给刘扬最大的印象就是丰田的管理非常注重细节、注重过程，以及不断完善的意识。在TFTM，每一个系统改造或者完善，一般都是业务部门根据实际工作需求提出，业务部门与系统课一起研究如何从系统层面加以改善，然后再在系统中进行落地，进一步优化业务流程。这样的工作，每年都会进行多次。
　　
　　以公司内物流为例，TMTF每年都会进行局部性改善，小到某一类部品的存放地点或者部品配送方式的改变，大到零部件、车型或者供应商发生变化，系统课都会配合业务部门根据实际情况来重新调整系统。为了更快地把零部件送到生产线侧，业务部门可能需要在部品存放区做临时的调整，有的需要从远的地点挪到近的地点，有的可能需要在部品组装过程中增加一条小的组装线，这都是为了确保主生产线的节拍以及部品准时到达。根据部品的供应情况和部品的大小、运输的便捷性，需要不断调整零部件的临时存放区。这些区域的变化甚至传输方式发生变化，在TFTM的生产制造和物流控制系统中都要进行相应的调整和设定，甚至可能要修改底层代码。根据车型的生产计划，这样的调整每年都会发生，甚至在一个车型生产过程之中，也会根据实际情况进行相应的调整工作。
　　　　
　　谈及信息化建设理念，刘扬认为，丰田在信息化建设方面以适用为主，稳扎稳打，考虑极多的方式，看上去与国内行业模式格格不入，但这体现了丰田一贯的思维方式。
　　
　　对比国内汽车企业与丰田的信息化建设方式，刘扬指出，包括一汽集团在内的国内车企，在信息化建设的思路上更强调的是策略和整体规划，为工作设定一个目标，为达成目标，一般先会筛选方法，把大目标分解成一个个小目标，然后再执行。具体执行工作往往交给实施工作人员去做，领导对于过程当中的细节，甚至在实现具体目标过程中要做的每一步，可能并不十分关注或者进行控制。遇到问题，确实影响了项目进度和目标实现，需要更高层次人员进行协调时，领导才会出面予以解决。
　　
　　因此，在建设如SAP这样大而全系统时，国内企业可以很好地从宏观层面去把握，但推进过程中会遇到很多问题。如何解决这一问题，这需要在规划和推进过程中，更高层级的管理者投入很大精力在事前来考虑、规划、协调，以保证所有部分能正常运转，不致产生障碍和信息阻塞。
　　
　　而丰田的做法则与我们相反，他们更多地关注在细节和过程。他们认为，把细节和过程想好了，按照过程一步一步去做，必然会得到一个目标结果。所以，日本人在工作之前，就把工作的方方面面都考虑到，包括进度过程、目标分解、责任体制，包括在实现每一个小目标过程中，要做哪些事情、需要什么资源，涉及到哪些部门，或者同哪些部门人员需要事前沟通等，日本人都会在开始工作前准备好，然后反复推敲过程，检查有没有漏洞、有没有需要改进和协调的地方，并将结果通知给所有相关人员。在之后的推进过程中，每个参与人都知道在什么阶段做什么事情。所以在IT系统建设上，丰田的做法是在工作中发现某一环节需要进行管理和改善，就通过系统改造或者做一套系统把它管理起来，只需要考虑某一环节如何处理。当两个系统发生关联的时候，就做一个接口，在接口里面定义要传输什么样的数据，这样就避免了从一开始，就要把所有人、所有情况考虑进来的复杂情况。
　　
　　最后，刘扬总结指出：这两个模式，各有优势和弊端。日方的方式，需要有一个人或者组织能够在整体上把握各小部分的实施，然后才能不影响大的整体目标。国内企业实施大型ERP、SCM，其总体的目标是没有问题的，对细节的推进和把握则比较难，总体设计师也不可能去推敲细枝末节。所以在此情况下，对细节把控与掌握执行力的要求就十分高。
　　
　　责任编辑：Honey