摘要：同样一个CIO如果没有经历过“电子商务”的项目，也很难成长起来。中国本身的“电子商务”水平不高，案例中的IT主管应该从这新项目中寻找新的机会和空间。

　　案例中的企业也是在不断的发展中，同样老板所关注的IT项目也在变，“电子商务”是考验和锻炼一个IT主管业务能力最好的项目，信息化水平不高的企业根本就不会遇到这样的锻炼机会。
　　
　　另外，从案例中信息化项目前后的变化所出现的一些情况谈一下我事后的一些看法：
　　
　　从风光中走出来
　　
　　案例中IT部门员工的数量，经历了一个由少到多再到少的过程，这非常符合老板管理企业的实在之处，同时我事后也能理解了老板做企业的难处，前期投入的人力突击，必然会带来后期人力过剩的情况。客观来讲，国内又有多少企业做到了长期的人力资源规划?发展到哪步看哪步的情况是我们必然会遇到的。案例中的主管千万不要限于“兵强马壮”的风光之中，在企业里人多并不能说明多少问题。企业做这种大型信息化项目必然存在这种人员的变化，我理解之后，当时找老板探讨了这个问题，来帮助老板留住必要的人才，给不适合当前环境的下属指明更好的发展方向，这样利人利己。
　　
　　提升到CIO的机会
　　
　　就IT工作本身，发展水平不高时是技术服务的地位，上了ERP或者实行电子商务后，就给了IT主管一个提升到CIO的职业跨越机会。当然这也要客观地分析主管自身的能力和老板的水平。除了以上两个方面，我们也看到案例中“姚波的IT团队所进行的工作也就剩下日常的运维和网站的维护，老板想到运维外包”，“在ERP之后，老板觉得信息化就完成了，IT部门也没什么存在的必要了。”等问题。就老板而言，增加收入，降低成本是他们做企业的基础。主管无力说服老板，在我的工作经历中，很多情况下是我们没有从老板的角度对问题进行全面系统的分析，沟通不够使老板难于理解的情况居多，时刻保持积极、乐观的心态对我们的发展非常重要。 
　　
　　给姚波支招
　　
　　1、姚波在ERP实施的过程中，并没有实现从IT主管到CIO的转变，感觉还是一个技术经理。姚波必须实现从技术到业务的转变，才能够始终得宠。2、信息化必须实现对业务的支撑和促进。其实老板在谈话中也已经指出下一步的方向：系统如何能更好地支持市场销售和产品开发。姚波的信息化蓝图如果从这两点出发，老板会感兴趣的。3、从实施ERP的热情到目前的平淡，其深层的原因是什么?ERP为企业带来多少效益，姚波心里要有数。4、如果想成为一个CIO，姚波应该想法把流程管理的职责拿到手上。 5、ERP的实施仅是第一步，维护运行和进一步的投入支持不可缺少比实施重要。姚波应在这一点上与老板取得一致。
　　
　　产生利润增长点
　　
　　姚波的困惑很大部分来自心理落差，从最初的备受重视，倒现在的门可罗雀，换了谁心里都不好受。但是企业的长远目标是它的价值，短期的目标是利润。而信息部门不是一个直接为单位创造利润的部门，虽然它的作用非常大，高度信息化远不及业绩的提高更能吸引老板的眼球。
　　
　　无论是老板还是姚波其实都没有错，关键是看问题的关注点不同。老板在更高的高度去管理整个企业，信息化仅仅是一个提高业绩和利润的工具、手段，不代表企业的全部。也许老板对信息化有所误解，但也不代表不重视，只是在不同的阶段企业的矛盾、目标不同，各个部门受关注的程度自然产生差异。
　　
　　现阶段，姚波不能站在部门的立场上同老板沟通，而应从企业全局考虑部门新的发展方向：如何让信息部产生利润增长点以引起老板的关注。
　　
　　第一，关心老板关心的事。到公司的业务部门实地考察，为什么ERP建立后公司业绩没有大幅提高?信息部如何配合解决?这就是要做的事。第二，紧密联系核心业务。日常的运营中，有哪些不够完善的，主动地弥补，让业务部门感觉到信息部门的重要，自然也就能受到老板的重视。第三，具有挑战性地开创信息部门的新业务，从间接创造业绩变直接创造利润。
　　
　　五年后的自已是什么
　　
　　第一个问题，姚波把CIO看得太简单了，CIO并不是只能做ERP的实施工作或是技术支持工作，那是技术支持部做的工作。不管是财务方面或是行政方面的，都要利用信息化的手段真正控制起来。类似这样的管控与信息化结合的工作非常的多，为什么不能做起来呢，我相信老板会感兴趣的。
　　
　　第二个问题，信息化是有阶段性的，做为老板，要从全局上看问题，要从整体上思考信息化的走向，那么作为CIO，为什么不能一开始就把自已当成老板呢，站高一线，把自已当成老板。好好想想信息化能为老板发挥什么作用。想想成本，看看每天的销售，考虑一下行业的走向。要知道，每年都要制定和修改的信息化战略不是埋头在技术方面做出几个方案，那么简单的工作还要CIO干嘛?可以肯定，要么姚波没有信息化战略，要么姚波没认真想过或是做过信息化战略。
　　
　　第三个问题，“如何实现网上销售的突破，姚波所能起到的作用就很小了”这句话我不认可!为什么销售工作与CIO没关系呢?谁规定的CIO只能做技术?如何让技术与市场需求相结合，才是CIO真正要思考的事情!CRM、呼叫中心、数据库营销等，不都是CIO要考虑的事情吧?那么数据库营销是技术性的呢?还是营销性质的呢?
　　
　　第四个问题，姚波是走还是留的问题，就是一个没有职业规划的人最常碰到的问题。如果他只是喜欢ERP的实施过程，那完全可以去做一个ERP实施顾问或是换一家刚上ERP的企业去做。
　　
　　但是如果他是真的想做CIO的话，就该好好想想CIO到底是什么，要做什么样的工作，对比一下自已还有那些不足和缺点，这些缺点和不足是能够在这个企业中学习到，还是要换一家企业去学习?确定未来五年后的自已是什么，就知道现在该做什么，往哪走? 那么，是不是中小企业实施完ERP系统后，信息部门就会无事可做，人员被裁减，CIO也一定面临“失宠”的困境呢?我们先从信息化部门的工作阶段谈起。
　　
　　一般情况下，从效率和关注点两个维度来分析，企业信息化建设一般分为三个阶段：业务支撑阶段、业务整合阶段、驱动业务发展阶段，在这三个不同的阶段，信息部门在企业所扮演的角色和承担的责任也不同：
　　
　　◆支撑业务阶段，企业信息化建设的关注点为如何支撑企业的业务发展，信息部门工作的出发点也多集中在企业内部。此阶段，信息化部门的主要价值体现在如何通过减少信息化建设投入的成本而给企业带来利益，信息化在企业应用的效率和灵活度均比较低。
　　
　　◆业务整合阶段，企业信息化建设的关注点逐步由如何支撑业务的发展向整合业务方面转移，这一阶段，企业信息化建设对企业所带来的价值有所提升，信息化部门的主要价值体现在如何通过信息技术带来内部业务流程的规范和整合的机会，并协助业务部门进行流程规范和业务整合，在业务整合阶段，信息化在企业应用的效率和灵活度较高。
　　
　　责任编辑：Honey