想象一下：你需要技术，但却没有资源可以投入；你要异常忙碌地应对各种难题的解决，但却永远不会有时间规划未来；你要被各种新的信息披露和报告法规所湮没，但却很少有机会告诉自己的手下时常更新系统密码；你有一大批外包工人或者仅有一小部分过度劳作且能力欠缺的手下，但你却要借助这些并不充足的人力资源努力应付诸多问题。
　　
　　大多数中小企业的CIO都不必束缚自己的想象力；上面这些场景就是他们生活的真实写照。中小企业CIO的生活的确是艰难的。在美国，年收入在5亿到10亿美元之间的公司和财富1000强的企业面临同样的基础难题——他们都面临资源、时间管理、法规遵从以及员工配置等问题，但是中小企业的CIO必须以一种和他们的较富裕的同行完全不同的方式解决这些难题。来自《CIO》杂志“2006年CIO生存状况调查”(CIO The State ofthe CIO 2006 survey)数据表明，中小企业的技术领导人比大公司的同行更要事必躬亲。同时，在大公司的兄弟们通常直接向高层汇报的时候，小公司的IT领导人却常常要向次级的经理层汇报，这就使得沟通变得更加关键。
　　
　　“中小企业的CIO总是在担当救火队员的角色”，LaurieMcCabe说，他是Access Markets International Partners咨询公司负责中小企业解决方案业务的副总裁，这家研究机构总部位于纽约。“在那样的环境中，考虑更远大的未来是件困难的事情，但是中小机构拥有的优势就是：如果能够培养出一种预测未来的能力，他们就会比大公司更加敏捷和灵活”。
　　
　　本文将给中小企业CIO提供5个小窍门式的心得。
　　
　　就像Access Markets International Partners的Mc Cabe建议的那样，那些能够熟练应对他们在中小市场所面临难题的CIO都具备一些特质，带点魔术的意味儿。LarryBonfante、GregSeyk、Jim Taylor和Ken Meidell是四位领衔范例人选，他们在一种竞争驱动力的作用下持续进行着中小企业IT领导力的创新。这些技术专家跟记者很哲学地谈到自己所面临的挑战，并且像大多数小企业那样认识到：他们必须比大公司的家伙们花上2到3倍的时间才能取得成功。而且他们认为好像除此之外任何人都没有其他选择。
　　
　　“有人会问，成为一名中小机构的CIO比成为大机构的CIO更具有挑战性吗？你可能会回答——肯定如此”，Bonfante说，他是美国网球协会(the United States Tennis Association，USTA)的CIO，美国网协是一个年收入2.2亿美元的机构，经营每年举行的美国网球公开赛和其他巡回赛。“但是在中小机构，无论如何你都不会感到每天你在做和别人(大机构)不同的事情”。
　　
　　不时充当救火队员
　　
　　提前预测到可能上马的系统开发类大项目，从而不至于为突发需求和情况的出现而抓狂——大公司的CIO通过这种办法挣扎着把自己的成本降到最低。然而，在很多中小公司里，这种IT规划却很难做到，因为这些技术领导人已经有太多事情需要担心和考虑了，中长期的计划无从谈起。在这条船上掌舵的CIO把他们的IT领导工作描绘成一种反应式的方式，而不是主动型，并且把自己制定的IT战略描述成生存战略。
　　
　　Larry Bonfante的职业生涯早期供职于制药企业Pfizer公司，担任IT执行官，他有把难题委托给别人去解决的特权。而现在做为一家小机构的CIO，他的人手有限，必须事必躬亲，参与每一个出问题的经营环节，确保问题得到妥善解决。
　　
　　举一个最恰当的例子佐证，就是美国公开赛(U.S.Open)赛事运营中的IT支持。每年夏季末的这项赛事会带来1.85亿美元的收入，Bonfante和他的8人团队全年有大约6百万美元的预算，而且他们必须使用其中一部分为其他巡回赛提供技术支持。不管是建立电子记分系统还是确保报分员可以使用无线接入设备，Bonfante和他的IT团队很快就让全纽约市都确认了一点：USTA的技术表现恰如其分，令人信服。