CIO首先得是一名商业领袖，不仅是出于公司内跨部门协作的需要，还有一个重要原因：想想那些直接向你汇报的下属吧。你得为他们设定行动方向、激发他们的才能，做到“个个人尽其才，人人充满活力，事事团结合作。”
　　
　　你身为CIO，别忘了让自身变得更优秀的终极原因：为了继续成长和学习，从而在工作中收获更大的满足。谁知道呢？你也许会发挥出潜在的领导天赋，这可能会促使你的职业发展不再局限于技术层面。我们时常看到财务总监摇身一变，成为执行总裁；但CIO升任CEO的例子则少见得多。CIO们经常忽视自我提高，所以无法拓展自身商业领袖的才干。
　　
　　想要做好CIO，就必须做到以下几点：
　　
　　1、归纳外部变化的模式
　　
　　这个诀窍将帮助你掌握先机，赶在竞争对手之前对企业进行重新定位以使其继续盈利。掌握这一诀窍的人，譬如说塞登伯格，让威力众在一个日新月异和纷繁复杂的产业里不断采取攻势。倘若等到别人告诉他这个行业是如何发展的，那就为时过晚。他得自己把握产业发展趋势，在令人目不暇接的各色因素和时而矛盾的信息中进行提炼和甄别。消费者习惯的变化甚至让沃尔玛怀疑一直以来都很成功的核心经营理念：这就是目前纠缠困扰H.李。斯科特（H.LeeScott）的问题，该公司正尝试采用新的产品推销概念，斯科特是公司的CEO.
　　
　　通过拓宽视野你也能掌握如何及早洞悉重大变化——即便你不是老板。仔细观察远超你所在部门、企业、行业、经济环境或国家以外的外部世界，然后留意那些地方有哪种新兴的趋势可能会影响你的业务。会不会存在一些趋势，它们或许能相互结合并催生出一个全新的行业，抑或让你的盈利模式失灵？
　　
　　你也许已开始追踪技术运用的新趋势。运用你的想象力来推测表面上完全没有共同点的趋势和时间将怎样结合在一起（或有哪些有机联系）？接着突破技术思维的桎梏进行思考：在更广泛的范围内，竞争对手和整个商业世界又发生了哪些变化？如果这些现实（或变化）与你的理解之间存在差距，寻找相关信息填补这条鸿沟。留心外部变革，不仅为了预防威胁，更重要的是，可以发掘潜在的机会——也许其中有些机会可通过技术进步来把握。
　　
　　无论你在企业内担任哪个级别的领导，你都需要别人来做事并取得成效。3个不同的诀窍会帮助你建立团队所需的各种能力：发掘并培养领导才干、培养一个直接向你汇报的团队并且管理协作系统。
　　
　　2、找准企业盈利定位
　　
　　沃尔玛集团（Wal-Mart，下称沃尔玛）和塔吉特百货公司（Target，下称塔吉特）有什么区别？大多数人用一句话就能概括：前者每天都在只提供必要服务的、朴实的购物环境中为消费者提供极其低廉的产品；而后者的产品档次、销售价格和购买体验都要比前者稍高一筹。任何企业明确、简洁、特别的核心经营理念（CentralIdea）都出自它的领导层。只有少数领导才能掌握这种本事：那就是在命令那些善于谋划理念者推出简单核心理念的同时，又要求公司上下毫不含糊地专注于能吸引客户的业务，当然，业务还必须盈利。这种“找准企业盈利定位”的诀窍是所有企业成功的关键，沃尔玛和塔吉特均是如此。
　　
　　由于市场竞争日益激烈，变化也日益深化和频繁，商业领导人必须确保企业的“核心经营理念”确定在客户那里不断发挥作用。同时，他们也必须追踪盈利环节的基本情况：现金、毛利、销售增长、资金周转率以及投资回报率，以捕捉那些预警信号，这些信号暗示着企业正开始丧失优势。
　　
　　有太多的老板迟疑过久以至错失调整企业战略的良机。有些领导弄不清企业怎样才能盈利，随后对外部环境变得无动于衷。在微软公司（Microsoft）发现企业新的定位前，它观望了多久？如果说柯达公司（Kodak）等待太久方迟迟转型，相信没人会反对。在如今这个竞争超级激烈的商业环境中，任何战略方面的犹豫、拖延都可能招致灾难性后果。
　　
　　在你的职场生涯中你所服务的企业极有可能需要转型4～5次。即便你并非那个有义务去找出核心经营理念的人，倘若你如同鹰隼般洞察盈利的基本法则（你无需先成为金融分析师才能理解这些法则），有可能你就是第一个发现企业定位在根本上已出现纰漏的人；你也可能率先敦促高层领导必须要有紧迫感；更有可能首先运用技术进行全新定位。
　　
　　3、寻找并培养有领导潜力的员工
　　
　　如果你的企业如今与外部环境的联系比你当初上任伊始更紧密的话，那么你会知道自己这个领导当得不赖。有种方法可以增强你上任后才得到的领导才能，那就是在团队内培养其他领导者。你得采取积极主动的姿态去寻觅属下身上的天赋才能，并为未来的领导者创造提高和成长的机会。
　　
　　首先，准确找到那些现在和将来都要做的一项工作绝对需要的条件——这些是在工作交接中无可辩驳的标准。接着，花些时间来明确他人的天赋。只有先这样做，你才可以将领导者和他需要接手的工作匹配在一起，并帮助这位员工成长。