| 摘要：新CEO知道，他必须任命一个“三项全能”的CIO：既懂公司的业务问题，又能与公司主要业务经营单位的领导搞好关系，还能担当作为公司领导层成员的重任。CEO深知公司高管们的为人，知道新CIO必须自己打拼，才能在领导层中占有一席之地。 |
CIO处于IT政策、战略、标准和方法的中心。他必须扮演啦啦队长和影响者的角色，与各业务部门、IT组织、最高领导层和一般用户合作，让他们都参与进来。这个工作可能是孤独的。不是管理层的每一个成员都认同CIO是他们的一员。关于谁更重要以及谁来主导过程的争论会一直出现，总有一些人认为IT应该纯粹是辅助业务的后勤部门，认为CIO不应有否定业务部门的IT要求的权力。
CIO应该谨慎选择自己在政策、战略、标准和方法这些领域要为什么而战。他需要争取在IT部门内以及在整个公司内对这些问题的决定权。一旦CIO得到一定程度的认同，他的任务就是推动战略和政策得到严明而迅速的贯彻执行，同时对照目标监测绩效表现。
综合技能
今天的CIO也需要一套综合的技能，包括商业、技术、领导与管理、组织与文化、以及财务管理。
CIO是IT发言人，是公司对内对外在IT事务上的沟通者。CIO除了以行为沟通，还要能进行口头方式以及书面方式的语言沟通。
在许多情形下，行为比言语更有力。如果CIO想要告诉其他高层领导他们不需要有最新最棒的IT玩具，他自己也不应该有。CIO不要借口说自己是在对新技术进行现场测试。如果需要对新技术进行现场测试，应该是那些在第一线的人来做，或者这些技术能够提供最大帮助的那些人来做。
CIO如果想要别的高层经理视自己为在决策层应有一席之地的真正的组织领导人，他需要接触IT顾客和其他的利益相关者。他不仅要与他们交谈，更要倾听。他不仅要能说“不”，更要能说：“让我们谈一谈，看看怎样一起制定一个合理的计划。”
CIO必须对公司业务有良好的理解，能够具体协助形成公司的业务战略，并且发现推动此战略前行的IT机会。他必须能够把公司战略结合进自己制定的IT战略和愿景。
另外，CIO需要有相应的能力和跨文化背景，来帮助发展基于不同地区的或不同业务部门的业务战略和与之配合的IT战略。这需要和地区或业务单元的业务领导以及IT负责人紧密合作。
真正领导
在公司领导层有一席之地并不是受邀就坐那么简单。CIO必须是真正的商业领导人。要做到这一点，就要能够通过常规的联络，在世界业务范围内和IT领导之间推动关于IT的沟通。形式可以是一对一的，可以是小组会议，可以是正式的，也可以是非正式的书面沟通。CIO必须能够领导制订综合性的技术计划，以支持业务经营单位的发展。
CIO和其IT领导团队必须能建立起选择、整合和运作复杂IT解决方案的标准。通过咨询公司和业务部门的领导人，他们应建立适当的指标和绩效管理系统来确保通过了的标准得到遵守。
CIO还必须要有必要的技能，来计划与协调一个强健、灵活和低成本的网络和通讯的基础设施。
如果全球性的公司对一些新兴的以及先进的技术感兴趣，其CIO应该在公司或者业务经营单位的层面，指引对这些技术的研究与评估。尽管CIO不需要拥有对尖端技术的深入知识，但他必须是个快速的学习者，能够从手下的关注动态的专家那里学到足够的东西，来对决策领导层、业务经营单位领导和其他相关人员做出明智的技术报告。
管理与产品及外包服务供应商的关系与协作，逐渐成为CIO管理责任的一大部分。这使得关系管理和谈判技巧成为CIO必备技能的一部分。
CIO需要照料好一个庞大的IT职员队伍，这些人常常是广泛分散在整个公司之中。他必须防止组织变成军队那样等级森严，与之相反，他要注重团队建设、技能发展和建立信任文化。
CIO除了要赢得最高层和业务经营单位领导的信任，还必须赢得整个IT队伍的信任。他不能仅被看做团队领导人，更要被看做团队的一分子，像其他团队成员一样，对绩效和结果负责。
CIO必须对公司内的IT花费能实施适当的财务管理和控制。对与IT有关的财务事项，包括制定和监督IT预算、复查和批准IT花费、以及发展和持续评估关键的职能与运作方面的绩效指标，他承担委托管理的责任。获得业务经营单位领导和公司领导层的信任和关注的CIO能更有效地应用技术来实现业务目标。通过创造性的团队合作，整个团队能够实施必要的IT战略来推动整个组织前进。
责任编辑：Honey
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