| 摘要：海信信息技术管理部部长史琛外表看起来儒雅谦和，与印象中陕西人普遍粗犷豪放的特征大相径庭。他话不多，遇事儿喜欢动脑子、找捷径、用巧劲儿，正是这样的一个人辅佐集团高层主持公司的企业信息化工作。他让看似纷繁复杂的工作变得举重若轻。 |
喜欢琢磨事儿的史琛认为，PLM系统正是可为研发带来巨变的系统，但难就难在PLM系统在当时并未有太多案例可供参考。
“ERP系统上线前有很多典型案例可参考，到了PLM项目启动前可查案例就寥寥无几了，再到CRM系统上线前仅有一两个案例可供参考，最后到SCM系统上线前，几乎找不到像样的案例了。”史琛无意间道出了这几年海信信息化的几大步。
几经周折，最终PLM系统成功上线。这让研发人员查找资料的时间大大减少，这样就会有更多时间投入到真正的产品研发当中。另外，通过系统，顺德与青岛分隔两地的研发人员可互相调用研发资源，达到协同与借鉴。
不仅如此，由于PLM系统是产品生命周期管理系统，监管着一个产品从产生到消亡的整个过程，而ERP系统则是生产、销售、财务等业务操作运营方面的系统。由此，PLM系统实际上是ERP系统的数据来源。这也为ERP系统更好地实施推广起到了极大促进作用。
目前，海信在全国拥有8000多家服务机构，这些服务商都是外包性质，因此，售后服务的质量和效率一直是海信关注的重点。史琛也在不断地思考：如何运用信息化技术将复杂而庞大的服务商队伍管理起来呢？
2004年，史琛在做集团信息化五年规划时，将实施CRM项目列入其中并作为核心项目，这也得到了集团高层的肯定与支持。2006年，史琛正式被任命为该项目的项目经理，这意味着又一场大战在即。
知己知彼，百战百胜。在项目立项之前史琛已经着手寻找症结所在，并准确地判断出：如果不能监控服务商的整个维修过程，海信对售后服务质量将难以把控。
于是，一条清晰的服务链条随之形成。海信在集团层面设置了八大呼叫中心，客户直接拨打海信全国统一的服务热线，然后，系统自动将用户需求派工给当地最合适的服务商。售后服务工作完毕后，由服务商的信息员将工程师服务反馈录入系统，海信客服再对客户一一回访，这样实现了整个服务环节的闭环管理，提高了服务质量和效率。
“以上流程逻辑上听起来似乎没有什么漏洞，但是实际操作中依然有不足。”海信的CRM项目团队再次找到“这套系统不能由工程师便携到客户的家里”的症结。
来自物流领域大热的移动终端带给了海信CRM项目团队灵感，于是在海信高层的决策支持下，CRM系统的二期改进在2010年启动。
此次是海信集团与海信通信公司、运营商以及第三方软件公司合作，由海信通信研发出的一款智能手机，内置第三方的特定软件以及扫描功能，变身为时下热炒的移动终端。售后服务工程师只要随身携带这款手机，在系统中及时反馈自己的工作状态，海信新的CRM系统将根据工程师的工作状态，为客户派出一名最合适的工程师。而在工程师为客户服务完毕，掏出这款手机对经过维修的产品条码进行扫描，并进行简单的反馈后，海信客服就会立即得知工程师的任务完成情况，将极大规避对服务商管理的真空地带。
“不久的将来，客户给我们客服打一个电话，可能仅用数分钟的时间，我们最合适的工程师就会敲响您的家门了。”谈起移动终端在该领域的妙用，史琛显得神采飞扬。
“我已经试用过了，我们开发的移动终端还蛮好用的。”史琛笑道：“不过，由于国内没有成功案例，所以，到现在我心里也没底儿。”
海信的这个项目现在已经万事俱备了。不久的将来，这个项目将在全国推广。
随着众多项目的陆续实施，项目应用成果也迅速显现出来。CRM系统上线总投资不超过1000万元，而上线第一年节省的费用就超过了1700万元。让史琛颇为自豪的视频会议系统，虽然当时上这套设备，投资达到七八百万元，然而在此系统上线后第一年，就节省开会往返费用等达到2000万元。而PLM系统提高设计人员的工作效率达到20%。
每年几千万元的信息化技术投入，仅占整个集团销售收入规模的千分之一，然而带给海信的却是大型企业发展的历久弥新。
规划先行是王道
史琛来到海信集团工作已经13年了，他认为“大型跨领域企业信息化工作最关键的要求是，头脑时刻保持清醒，要有中长期战略眼光。”这也是他做信息化管理工作最深的感触。
他强调：“海信的企业信息化恐怕和任何一个企业都不同。它崇尚将中长期的思路想明白，并一定要做出一个稳妥可行的规划和蓝图来，不会出现拍脑袋的决策。”
擅长编程的史琛在做第一份集团企业信息化的3年规划时，就遭遇了失败。“虽然那次规划并不怎么成功，却让我深深感悟到，企业信息化管理工作可以不懂编程，却不可不注重中长期的战略规划。”
恐怕正是由于集团从上至下崇尚规划先行的理念，才使得海信集团的企业信息化在“井喷”时期并非“大跃进”，而是一环扣一环，正如一排排多米诺骨牌一样，为企业的长远发展产生了积极的连锁反应，一位同行如此分析。
让人意外的是，今年海信信息技术中心要实施30多个项目。也就是说，平均每10天就必须有一个项目启动或上线。而且很多项目都是如CRM系统的二期改进这样的大项目。让人更为吃惊的是，2007年史琛还兼任了三个项目的项目经理，包括CRM系统、B2B系统和集团网站群，这三个项目都是涉及到整个集团某些业务领域的大项目。在做B2B项目过程中，史琛还要不断与苏宁电器这个家电连锁企业进行一次次的谈判。所以，史琛还认为：“企业信息化负责人不仅要懂技术，懂业务，还要善于沟通协调。”
面对繁杂的工作，史琛只能提醒自己要时刻保持冷静，分清主次之后再抓紧实施，而更为关键的则是善于调动各方面的力量，不然“光靠自己，自己累死也干不完”。
责任编辑：honey
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