摘要：企业应该明确信息技术人力资源计划的努力目标，保证企业信息化建设中的人力需要。同时，人力资源计划的制定不应局限于现有状况，应该在现有规模上，着眼于企业未来信息系统规划与发展需要，挖掘潜力，改进结构，实现信息技术人才的合理使用，构建合理的人才结构，以利于企业持续健康长远的发展。

　　信息人才的素质和能力需要企业与信息部门有计划地进行开发与培养，特别针对企业现有人力结构。培训成为解决信息人才结构性问题的重要手段，通过强化对专业技术人才的培训是保证信息岗位员工胜任新形势新发展要求的有效途径。
　　
　　培训也是使员工意识到企业对个人的重视，为其成长创造条件，从而提高工作积极性，改善工作动机和工作态度。当然企业还需要注意并处理好急需技能和长远发展培训的关系，处理好理论联系实际，学以致用的关系。切忌随意性和盲目性，避免培训内容概念化和一般化。
　　
　　IT部门的信息技术人员基本都是学历层次比较高的知识性人才，尊重其专业能力的同时还必须做到有效使用，人尽其才，特别要避免造成人力资源浪费。企业及IT部门管理者需要尽量减少传统工作程序和经验主义对信息技术人才施展才华的束缚。在出现差错，走了弯路的时候尽量不从根本上否定他们的创新精神和工作热情。必须避免压抑人才的主动性、创造性，始终坚持从问题的实质出发，以爱护、培养、指导为基本原则。
　　
　　信息人才的管理需要给员工一个充分的舞台与空间，在IT技术与信息化建设进程中，可积极尝试员工参与式管理方式，使企业制定的工作计划和目标更加趋于合理，增强员工工作的积极性，提高工作效率。同时鼓励员工在自己的工作范围内有较大的决策权，使员工有机会并愿意承担相应的工作责任，从而使每位员工的工作能力得到较大的锻炼。这样选拔培养出的综合能力较高，创造力较强的员工会逐渐成为企业信息化中独当一面的业务骨干。
　　
　　促使创新是信息部门的人力资源管理中最重要的问题。信息管理的特点决定了员工是企业信息知识的管理与所有者，发挥员工的创新能力就是激发员工用知识去促使企业创新。管理者要理性地认识创新性工作和事务性工作有着根本性的区别，将信息部门大量的创新性工作的特点与其他部门的事务性工作的管理区别开来。
　　
　　虽然部门中不同层次的管理与专业技术人员在工作中实践中积累了大量的经验，但是普遍缺乏发展后劲，这是制约企业信息科技人才整体水平的重要因素之一。IT的人力资源管理应该结合工作创新的特点与知识发展的特性从个体的角度去研究自己部门的特点，将每位员工独立地去理解、去管理，最大限度地挖掘他们的潜力。最终通过个性化的培养与激励发挥他们才能。
　　
　　信息技术环境与人才的稳定
　　
　　信息技术人才队伍是企业信息化推进的核心力量。队伍相对的稳定，有利于建立企业人才培养的长远发展规划，有利于企业信息化建设的连续性。因此信息部门的人力资源开发和管理要相当重视信息技术队伍的稳定，尤其是保持骨干力量和有潜质人才的稳定。
　　
　　从环境上来看，企业面临着来自国际、国内、社会对企业信息人才的竞争，当员工在企业中无法找到能够实现自身价值的坐标或发现了更能发挥其自身价值的企业时，合理流动是必然的。因此企业需要创造适应人才发挥与发展的空间，创造出感情留人，事业留人的文化与氛围。
　　
　　树立信息部门的管理人员的权威性
　　
　　企业内部的信息人员不管是自主开发还是承担信息化的二次开发在权威性方面都有一个逐渐树立的过程。信息管理人员要清楚首先启动对企业主业务最有提升的部分，树立内部信息管理权威的重要性。缺乏权威性会形成信息建设推进的障碍，容易发生扯皮并对企业会造成重复劳动和损失。从此层面上，企业领导也必须明确尊重信息管理部门对企业的规划，形成一个中心以及信息化进程中明确的权威。
　　
　　避免信息部门与企业的业务发展的疏离
　　
　　企业信息化的目标是企业的持续竞争力，为企业效益的实现而服务，而不是为计算机化、更不是为信息化而信息化。这与专业软件公司信息技术人才的研发有本质的区别。不要单纯追求技术的层面意味着信息技术人员必须与企业业务高度融合。要引导、灌输、感悟信息化是一个工程、一个企业提升业务与管理水平的过程。
　　
　　因此加强信息部门与业务部门的交流与接口。在人力资源管理中考虑安排信息人员参与周期性的业务支持、服务和轮岗等比较有效的方法。同时通过信息部门积极主动的规划、控制、平衡内部人员的心态。有效发挥IT部门在信息技术实现、信息资源管理、信息战略决策三个层次的协调与组织。
　　
　　责任编辑：Honey