摘要：企业如何留人，这是一个古老的话题，早在没有KM的时代就已经被提出并找到了解决方案。

　　在没有KM的时代，对知识的管理就是通过对知识的宿主——人，进行管理实现的。目前在KM界，“组织行为流派”的人仍然认为对人进行管理是一种很有效的KM实施方案。所以很多企业的KM都是由人力资源部门负责，其实这真的是一个很好的解决方案。
　　
　　招聘企业需要的专业人才，就可以获得某领域的知识；
　　请外部专家来企业里讲座，可以获取企业需要的外部知识；
　　组织内部培训，请专家做讲座，可以实现知识的“隐-显”转化；
　　师徒制可以传承“牛人”的知识；
　　组织“读书会”可以让各部门自发进行知识梳理和交流学习；
　　对员工的定期考核可以督促员工自发进行学习；
　　干部考核体系中本来就有“员工离职率”一项；
　　对优秀员工进行奖励是在做“最佳实践”；
　　组织各部门制做《员工培训教材》、《操作手册》是将核心知识显化留存；
　　专业人员晋升考核体系可以让专家写文档（比如要求晋升中级职称需要在核心期刊发表两篇以上论文）；
　　
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　　以上这些内容不就是人力资源部门的业务吗？
　　
　　“组织行为流派”的人可以留住“牛人”的知识，是通过对知识的宿主——人，进行管理实现的。这个事情“信息技术流派”的人也能做到，通过管理知识流通的渠道。
　　
　　知识最终是要在人与人之间进行传播的，建立一套信息技术网络系统，可以加速知识传播的速度，同时知识一进入这个系统就会被“显化留存”。流程体系+OA+文库+SNS，就把“牛人”的知识留下来了。这是不错的KM实践方案，很多企业，尤其是美国企业，很喜欢这么搞。
　　
　　做KM不能盲目的去做，不能为了KM而KM，得根据需求来做。需求是什么，需求就是企业的发展战略。要做什么事情，需要什么知识，如何获取知识，如何使用知识，这些都是“战略管理”的问题。
　　
　　比如中国要搞航天，那就要先搞到航天专家，于是想办法搞到钱学森，钱学森一回国先教学，培养出一批航天专家。再跟苏联搞好关系，搞来了导弹样品，消化吸收后开始访制，然后再创新。
　　
　　企业获取核心知识可以通过购买专利、收购企业、联合研发等办法；自己不擅长的业务领域可以通过KPO（知识流程外包），请专业机构做；这都是战略管理的内容。
　　
　　显然留住“牛人”的知识不是目的，用“牛人”的知识做事情才是目的。就连“牛人”都可以不是自己的，可以用别人的“牛人”做事情。
　　
　　“战略管理流派”的人也有很好的KM实践方案，而且更实用。
　　
　　搞到并留住“牛人”的知识已经不是问题，继续创新才能为企业获取更多的效益。
　　
　　也就是要对现有的知识进行“深加工”，生产出更有价值的知识。该“知识工程流派”的人上场了。
　　
　　这一派的人有很多理论和工具，什么“知识螺旋”呀，“知识价值链”呀，“知识挖掘”呀，反正能用来促进创新的东东都用上了，就一个目的：创新！
　　
　　为了创新，企业会整合一切资源，软件硬件、人力资源、流程制度、战略规划、管理体制等等。
　　
　　“知识工程流派”的人在管理一台机器，原料是知识，产品是更有价值的知识。
　　
　　这也是一整套KM实践方案。
　　
　　“组织行为流派”，“信息技术流派”，“战略管理流派”，“知识工程流派”，都有各自成功的实践方案。综合运用这几个流派的理念和方法论，就是“知识管理综合流派”，也就是田志刚老师所说的“中国第二代知识管理”。
　　
　　责任编辑：Randy