4个集中：财务管理的集中、资金管理的集中、预算管理的集中以及信息数据的集中。集团在这四方面一定要进行集中管控;5个统一：采购、仓储、销售、客商和招投标管理、人力资源及绩效管理的统一管控;6个深化：为充分发挥集团中信息系统应用的作用，需要将生产管理、质量管理、成本管理、设备资产的全生命周期管理，物流与进出口管理等这六个方面，进行充分的信息化深化应用。徐守福告诉畅享网记者，这些环节过去都是手工人力完成，不仅效率低，还存在诸多问题，因此需要进行信息化全面改造，将信息化不断渗透到企业业务的底层;7个体系：徐守福为华泰集团搭建了7个主要的管控体系，分别是办公自动化体系、业务操作层面的生产管控体系、财务管控体系、人力资源管控体系、运营管控体系、以及针对集团高层需要搭建的集团内控及风险管理体系和商业智能及决策支撑体系。

　　这"4567"是徐守福根据华泰集团的集团特点总结出的信息化实施方针，"4567"策略使华泰的信息化稳步实施，成就了华泰信息化的突破性飞跃，一举成为整个行业中全面信息化管控的佼佼者。

　　整合之道--OERP+数律道

　　虽然华泰集团的信息化建设过程可谓"风生水起"，但是，还是会遇到诸多困难和挑战。面对华泰集团这种多地域、多组织、多产业的集团型企业特点，信息化整合成为了十分关键的问题。针对这个情况，徐守福介绍到："华泰集团的组织机构非常复杂，单纯的集中数据是没有用的，必须部署集团化管控系统。关键是如何将业务进行整合，使高层对各个组织机构的管理能够协同，可以随时看到想要的数据。"

　　在解决华泰集团信息化整合问题的过程中，徐守福再次发挥其优秀的归纳总结能力，创造出了一个新词汇--OERP，也就是环绕轨道运营的ERP。

　　由于华泰集团是国内首批应用ERP的企业之一，因此徐守福在ERP的实施和应用方面也经验颇丰。"近些年国内很多企业开始实施ERP，实施后实现了业务和财务之间的联动管理，但是往往业务和业务之间仍是孤立的。业务与业务之间数据的流动很重要，业务之间的关联问题是难题。"徐守福介绍到。

　　徐守福一直强调企业数据的流动。当今很多企业实施信息化只是做到了"米"字形的内部信息化结构，但是业务与业务之间形成众多信息孤岛，无法实现真正的联通。徐守福定义的OERP使企业的各个业务系统、业务单元，在一个既定的轨道上运行，最终在企业内形成闭环的流动，使企业内部的业务得到充分的联通，消灭企业的信息孤岛。

　　在实现企业内部整合的过程中，徐守福也总结出了自己的一套方法--"数、律、道"。第一阶段"数"，顾名思义，就是将业务运营所涉及到的各方面的数据进行整理，全部录入到企业的信息化系统中，初步建立企业的数据仓库，完成企业信息化系统的初步搭建。当然，仅单纯的进行数据集中，算不上是真正的企业信息化建设，因此就会涉及到"律"。徐守福介绍，所谓的"律"，就是要找到这些业务数据的规律，也就是企业业务的运营规律，进言之，就是业务与业务之间的关系。找到这些规律后，就可以实现这些数据在业务之间正向、反向的流动，也就实现了业务与业务之间良好的集成。最后也就是"道"。实现业务之间的集成并不能够算是结束，还要探寻实施过程中的管理之道、运营之道。杜绝业务中实施人员的违规行为，将前两步的成果充分利用起来，使业务人员无法改变或延迟业务数据的流动，真正实现业务之间的协同，进一步提高企业的生产效率。

　　优秀CIO--5方面能力+5种偏才

　　CIO对于企业的重要性毋庸置疑，谈及CIO所需要具备的素质，相信每位CIO心目中都有一把标尺，徐守福也为我们介绍了他的观点。

　　徐守福认为，一名好的CIO主要需要具备五方面的能力。

　　1.战略规划能力。这点毋庸置疑，所有的企业信息化都不可能"摸着石头过河"，都需要CIO在企业信息化建设的过程中做好IT的战略规划，并且需要CIO能够围绕企业发展去制定相应的IT战略。要使IT战略能够符合并支撑企业未来的战略发展。

　　2.需求把控能力。徐守福介绍，在信息化建设过程中，企业内部会有很多需求，如果要满足所有需求，那么企业的信息化成本就会非常高。此时，CIO要有一定的需求把控能力，判断哪些是主要需求，必须要首先满足，哪些需求并不需要立即去实现，特别是要会去伪存真。

　　3.业务的穿透能力。CIO要对企业的业务充分了解，对企业管理策略充分理解。如果CIO不了解企业的业务，那么信息化就无法良好渗透。如果CIO不理解企业领导的管理意图和方向，那么IT规划就有可能与企业发展背道而驰。