摘要：对内来说，外包业务并不是一个新鲜的项目，但对于客户来说，并不存在哪些是自有员工在服务哪些是外包员工在服务，他们只知道得到的是这个公司的服务。

　　外包是一个战略管理模型,所谓外包（Outsourcing），主要是企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委托给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。
　　
　　对内来说，外包业务并不是一个新鲜的项目，但对于客户来说，并不存在哪些是自有员工在服务哪些是外包员工在服务，他们只知道得到的是这个公司的服务。特别是对于现在中心正在使用的“简单业务外包”项目，对合作商的最核心的人员、运营模式不能直接介入，对合作商的执行力、配合程度要求更高。所以外包管理并不难，难的是如何让合作商与之配合，为之努力？如何通过规范指导合作商达到中心整体发展要求？如何使外包的服务也能够保持较高的客户满意度？
　　
　　今天我们将主要探讨一下外包管理标准的一些内容。
　　
　　一、外包的管理模式——创建“最适合”的生产模式
　　
　　什么是“最适合”的外包生产模式？现在国内外包的主要形式是把部分非核心业务给外包合作商，以结果为目标，一般只要合作商完成了任务既可，对实现的过程较少干涉，或者只监控合作商“合法”操作。究竟这是不是我们要的效果？
　　
　　外包业务在为客户提供服务的过程中，同样要对合作商在人员素质、业务掌握、服务技巧等方面与自有团队具备同等要求，对外包合作商进行管理，最终是深圳中心自有管理水平的提升。
　　
　　经过三年的研究发现，单是合同的大范围约束及口头交流，靠与合作商“人情”沟通是已经无法满足，在探索中该中心积极与合作商进行了交涉及协商，最终开始以“合同+管理标准”的方式对项目进行管理。
　　
　　所谓“合同+管理标准”既用合同约束整个项目的“硬件”——项目规模、项目人员要求、项目各类系统要求、项目费用等，用“管理标准”约束“软件”既项目开展中各项服务水平达标、项目的健康运营，通过这种结合，从外到内对合作商进行了约束，提供了项目发展方向，并指导合作商与自有团队共同提升。
　　
　　二、外包管理标准——精细化管理，健康式运营
　　
　　1、合同约束什么？
　　
　　合同约束整个项目的框架是怎么样的，主要分为对合作商规模要求（如场地要求、人员配比要求、系统建设要求）、考核要求、结算要求、扣罚清单、安全管理要求等，通过对项目大框架的确定，清除在项目开展中可能出现的须靠法律约束的问题。
　　
　　2、管理标准规范什么？
　　
　　管理标准主要是对外包项目在进行中所涉及的各项指标负责，主要指导如何合理的、且按甲方的要求完成任务，与其说是管理标准，更不如说是一部“指导书”，通过对运营过程中的规范及指引，使外包合作商能够保持一致的方向并为之发展。
　　
　　在管理标准中，分别对人力资源管理、培训管理、质量管理、运营管理及风险管理进行了明确要求。
　　
　　1）人力资源管理——业务外包不管人，只对合作商招聘人员提出要求
　　
　　目的：选择适合项目开展的人员，保障生产需求；
　　
　　对人员招聘提出要求，能更好的支撑项目开展，是外包项目在执行中能快速成长、完成任务的第一保障。
　　
　　2）培训管理——以业务培训为主，以素质培训为辅
　　
　　目的：基本具备座席代表岗位素质技能，符合上岗条件，并初步满足企业要求和职业要求。
　　
　　3）服务质量管理——量质并重，以质为先
　　
　　目的：确保外包商提供的服务能满足客户需求并促进外包商整体服务水平不断提升。
　　
　　4）现场运营管理——最重要的管理标准
　　
　　目的：提升外包现场管理、话务监控、服务支撑能力，从而有效保障接通率、服务质量。
　　
　　5）风险管理——外包风险管理是项目开展的重要保障
　　
　　目的：对外包项目实行全面内控，确保外包工作顺利完成并达到审计要求。
　　
　　随着市场竞争和产业发展的需要，企业对外投资设立子公司，企业之间的并购重组形成母子公司关系。总之，企业形态发生了巨大的变化，集团企业出现，企业集团应运而生。集团企业的产生是产业集群化的必然趋势，随之带来的就是集团企业内部集权与分权的界定。集团企业产生以后如何看待改革初期的扩大企业经营自主权的提法，就碰到了一个很现实的问题。如果继续固守改革开放初期历史背景下提出的企业经营自主权的概念，在集团企业里每一个层级的下属企业都强调要拥有企业经营自主权，这个集团企业就必然是一盘散沙，毫无集团经营优势可言。这种认识与现代集团企业组织所要求的集中管理相冲突。集中管理是针对管理分散而言的，是针对集团下属企业而言的。因此，梳理理念，与时俱进，统一认识就显得十分必要。
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