摘要：企业文化是指企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。在未来10年中，企业整体文化将建立在不断改进和实验的基础之上，而不只是依赖于某些特定的流程。在这个过程中，客户将成为推动企业持续进化的一个最重要支点。

　　企业文化是指企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。在未来10年中，企业整体文化将建立在不断改进和实验的基础之上，而不只是依赖于某些特定的流程。在这个过程中，客户将成为推动企业持续进化的一个最重要支点。
　　
　　达美航空将顾客送抵世界各地，并追求革新，积极进取，正派经营，成为市场上成功的竞争者，致力提供顾客最佳的服务并因而获得利润。达美航空以前瞻性的眼光，开拓新航线与新联航伙伴，以扩展业务。
　　
　　达美航空只经营本公司最在行、居领导地位的行业，即空中运输及其他相关服务。达美航空相信，空中运输将朝全球化发展，因此达美航空将时间、精神与资金投注于建立领先的地位
　　
　　达美航空MD-88客机
　　
　　亚马逊会定期在网上实施所谓的A/B实验，在同一时间同一页面为不同访客提供不同的网页版本，以监测客户体验和后续行动。谷歌会在特定一天内做200至300个实验，目的也是为了强化客户行为分析。
　　
　　对于CIO来讲，这意味着需要具备整体的思想意识，CIO所担负的IT系统和流程管理的职责，不仅仅包括一些能处理交易的线性的、机械设备，而且还能够帮助创建提升客户体验和利润的识见。
　　
　　面临挑战
　　
　　达美航空在1924年成立时只是一家提供给农作物喷洒农药服务的公司，1928年改名达美航空服务公司，随后增加客运服务。1941年，达美航空将总部从门罗迁至亚特兰大。
　　
　　创造优异的客户体验是美国达美航空公司(DeltaAirLines)首要目标，而要达到这个目标，IT是一种有效手段，不仅如此，通过对IT的应用、分析和优化还能为企业发掘出更深远的价值。
　　
　　2008年，作为达美航空公司高级副总裁兼CIO，特里莎•怀智面临一个巨大的挑战。
　　
　　达美航空成立于1928年，2008年4月达美航空公司和美国西北航空公司以全股票交易进行合并。新公司仍保留达美航空公司的名称，达美航空通航五大洲，根据2007年旅客周转量计算，合并后达美航空从原来的美国第三大航空公司，超越美国航空公司成为全球最大的航空公司。
　　
　　合并后达美航空共有员工7.5万多人，服务于全球66个国家超过375个城市，每日航线多达1.6万条，每年服务的乘客数量逾1.7亿人次。新公司的服务分为三种：旅行服务、会员服务和B-to-B服务。
　　
　　对于规模如此庞大的一家综合型航空企业，如何才能既为购物者提供全球实时交易，又要让世界各地的客户方便兑换里程，同时满足更多的安全要求？如何才可以找出最有效的调配飞机方式，为规划哪一架飞机使用哪一条航线提供决策支持？如何为不同飞机座位定价，并且从数十亿种组合可能中找出每月最佳的飞行员分配方式，它既能为客户提供最好的体验，又能为飞行员以及股东带来最高的价值。
　　
　　这一切都绝非朝夕之间可以完成的，“从刚刚结束收购交易起，我们已开始在寻找机会以全新的、更好的方式来服务客户，同时，更有效地推动航空公司的运行。”怀智说。
　　
　　最佳利益平衡点
　　
　　利益是我们一生追求的目标，物质上的，精神上的，自己的，他人的------每做一件事情，都需要在心中做一个权衡。
　　
　　小提琴家，两个孩子的母亲，数学博士，一位天生的领导者，作为一家超级航空公司的CIO，怀智同时拥有多重身份，她热情而深刻，见识卓著。
　　
　　合并后的达美航空面临的是快速而高效地完成整合/转型过程，怀智意识到，这需要两个团队、两种制度、两套业务程序以及数千个流程的高速融合。
　　
　　在新的IT规划中，达美航空公司需要设计和建造一个能与公司规模相匹配的更强大的新技术平台。关键问题在于，如何寻找到一个最佳利益平衡点，既能在标新立异达成最终目标过程中提供全面和精确的工作，又能以最快的速度释放出新的价值，这便是怀智所谓的“速度价值”理念。
　　
　　不过，在追求速度的同时，也必然面临快速运动所伴随的颠簸问题。要管理如此庞大的公司，怀智所带领的IT团队不但没有增加应用，反而将原来的1200个应用减少到了600个。
　　
　　其中一个很关键的环节，就是如何选择恰当的启动方案，它既要是集合尽可能多的功能组合，又要有创收潜力，还要考虑到是否能提升效率等因素。怀智认为，企业只有加快速度先进入一个共同的启动状态，然后才能想办法为下一步做好准备。
　　
　　其实，在怀智看来，接下来的工作与IT本身的关联程度并不大，更多是要看公司一线员工的反应以及其他所有IT应用部门之间互动如何，她称之为“业务就绪”阶段。
　　
　　信息技术给企业发掘出了更多的潜力，可以为每一位顾客提供个性化的和端到端的行程服务，企业可以做到7天/24小时不间断运行。达美航空正在想方设法对海量信息进行挖掘分析，并扩展决策支持工具，由内部应用向外部拓展，为顾客提供更具有针对性和关联度更大的服务。
　　
　　为此，达美航空公司制定了系列评估指标和对策，其中技术因素是必然要涉及的，但技术不是全部，只是整体目标的一部份。
　　
　　“业务就绪”意味着要准时准地，不超出预算，以此来衡量IT人员在第一线的利用新方法处理事情的能力。这需要建立培训体系，进行多方位压力测试等等，只有在此基础之上，才能最终导出最重要的结果：业务就绪。
　　
　　对于每个CIO或有志成为CIO的人来讲，最重要的是，辨清时下，预见明天，然后再创建一个清晰的远景，通过建立新的客户价值体系，新的沟通模式和赢利模式，来连接现在与未来。显然，怀智应该被归于这个阵营。
　　
　　优异的顾客体验
　　
　　“体验的过程中，商家和顾客分不清主客宾，都在共同演一出戏：企业的角色就是剧作家，大家都是演员，产品只是戏里的道具，卖场就是一个舞台，大家共同在‘戏’里创造着价值。”所谓人生如戏、戏如人生，当所有人都在真诚地“演戏”时，“戏”也就是生活了。于是企业就在戏中提供必要的道具而获得消费者的青睐，由此获得销售和利润。
　　
　　CIO要具备的创新素质，是必须能够从复杂的业务表征和技术特征中分析出规律和含义，从一时的潮流中区分出机遇。
　　
　　怀智说，达美航空正积极探索新方法，利用技术提供“优异的顾客体验”，其中包含着诸多的可能性，而远不是像传统的航空公司那样，只是简单地将人或包裹从一个地方或转运到另一个地方。
　　
　　美国达美航空公司通过与惠普合作，增设网上用户体验、机场自助值机终端以及路边服务设备，来提升客户满意度。惠普的软件帮助达美航空公司将应用程序测试时间缩短了一半，并按时、按预算完成了环宇里程和飞凡里程常客计划的整合。这一整合7400多万飞凡里程计划会员的项目创造了世界上迄今为止最大的常客计划。
　　
　　目前，在美国的航空公司中，美国达美航空公司的机上点播娱乐系统覆盖面最广。在美国国内，每个座位都配备视听点播系统的达美客机已经超过了100架。此外，达美航空正在其航班上迅速普及舱内无线上网服务，目前已有340架客机的每日1200多次航班开通了舱内无线上网服务。作为全球最大的舱内无线上网航空公司，达美计划在2010年年中使具备无线上网功能的客机增加到530多架。
　　
　　达美航空还宣布了多项改进计划，包括首先在纽约约翰肯尼迪国际机场重新推出并将推广至所有美国国内中转枢纽的红外套客服计划等等。而以上这些只是达美航空提升客户体验计划中的一部份，2010年1月，该公司宣布将投资10亿美元，或在2013年年中之前每年3亿美元，用于提升客户的空中体验和地面服务。
　　
　　将来，根据怀智的介绍，达美航空可以向客户承诺旅途的全程陪伴服务，即使在面临各种复杂的状况下，比如，天气因素，如果有风暴来袭，公司会与每一位顾客进行沟通，确认是否要更换航班，甚至调整租车时间，重新安排会议日程、酒店预订等等一系列的事情。
　　
　　麻省理工学院全球IT专家和教授ErikBrynyolfsson表示，信息科技同时掀起了四个方面的创新变革：分析，试验，交流和推广。每一个领域的创新都非常重要，但是更为深刻的变化则来自于它们彼此之间的相互作用，并把每种影响扩大化。一个企业如果能把这四种变革叠加组合在一起，最终将从在本质上，创造了一种新的创新模式。
　　
　　以客户体验为原点，在不断试验中分析，通过反复持续的沟通，改善试验模式，然后再进行分析和推广，以便达到客户体验持续得到提升的目标。
　　
　　责任编辑：Kelly