| 摘要：“信息技术经常在企业中遭受到了不公平的待遇，”Michael Schrage如此认为。由于IT有“后台”、“分析功能”以及认为IT是商品化的基础建设等名声。” 在现在动态的、竞争的环境中，企业需要寻求创新、差异化、增值，企业还需要找到能够转化用户体验的东西，那么下一步就是，企业要用什么媒介、工具、技术以及资源来实现。IT作为一种创新的手段，越来越被企业所认可。 |
埃尼集团首席信息官简卢奇•卡斯特里的IT创新
2006年，在英国沃达丰公司担任过首席信息官、首席技术官、全球信息技术总监的简卢奇，被挖到埃尼集团任职CIO。
金融危机引发了前所未有的市场恐慌时，久经沙场的简卢奇迅速调整IT策略，制订了大胆的“战斗”计划：以最低成本、最快速度、最好质量的IT能力来支持公司业务正常运转。这意味着，他必须控制甚至降低IT预算，把钱花在最能见成效的地方，如那些能够提高公司竞争力、效率和效力的IT项目上，而且他要更加关注IT能够为公司创造哪些实际价值。
简卢奇在埃尼集团推行了VoIP项目，用IP通信取代了传统的电话，集团所有的电话都利用内部网络来联络，此项目每年大概能节约2000万欧元。
简卢奇创新地引入了IT整合策略、虚拟化技术和数据中心节能方案等，以此降低整体IT成本，如用水和空气的循环利用技术为数据中心降温，节约了电耗；埃尼集团数据中心有2700个服务器，2008年简卢奇把其中的700个服务器整合为18台机器，不仅满足了原来的业务需求，而且剩余的计算能力能够满足其他业务需求。
简卢奇还把埃尼集团各子公司所采用的19个不同的采购管理软件统一为一个，不仅使其运营成本从原来的1700万元减少到500万元，而且还提高了采购管理的效率。2009年，简卢奇在集团推行视频会议系统，全世界450个不同地方的分公司可以通过视频会议系统进行远程会议，从而节省了大量交通成本。
IT创新或者把创新因子带给他所在职的埃尼集团，正是简卢奇作为埃尼CIO的职业使命。
除了职业使命使然，简卢奇对创新的偏爱也缘于他骨子里天生的创新基因，因为他总能从自己的个人爱好、日常生活中找到创新IT的好点子。他似乎天生就是一个“创新斗士”。
CIO从改变自我做起
IT转型不是一帆风顺。简卢奇深知IT策略的改变需要获得每位员工的支持。
“要想改变人们的工作习惯，沟通就显得非常重要，必须要让他们知道为什么要改变。”简卢奇表示。他持续不断地召集员工开会、利用电子邮件进行沟通；2009年，他甚至申请了比往年更多的培训预算对员工进行培训。
简卢奇个人也面临着做事方式上的重大挑战。他表示：“CIO不能像老板一样对待部门员工，要融入IT团队中，善于发现员工的好点子，激发他们创新的热情。”对于简卢奇来说，他关注的重心已经不是技术，反而他会投入80%的精力在团队管理方面。
他管理着埃尼集团1500人的IT团队。埃尼集团IT部门下设三个团队：一个专门了解商业需求的团队，一个负责基础设施建设的团队和一个负责软件开发的团队。
经过三年多的努力，简卢奇带领着IT团队实现了既定的IT转型目标，不仅降低了IT成本，也提高了IT团队的IT能力，从而支持埃尼集团渡过金融危机，并让领导层更加深刻地感受到了IT的商业价值。
创新IT价值
对于许多企业来说，金融危机可能是致命一击，简卢奇却把它看成是IT创新的实验场。他表示：“金融危机带来的一个显著影响是让IT和商业更加紧密地结合在一起，IT发挥了更大的作用。”
今年，他打算继续巩固原有的战果，优化IT基础设施和应用系统，并且逐渐使其标准化。
未来，他对IT的创新价值充满信心。埃尼集团是上下游一体化经营的跨国石油公司，勘探油田、钻井、采油是其业务发展的核心，因此IT策略的重点不仅仅是维护埃尼集团的各业务应用系统，还要让信息技术与生产管理（如勘探油田、钻井、采油等）紧密结合。他打算创新引入高性能计算模式，来支持埃尼集团去寻找新的油气田等资源，辅助业务发展。
作为CIO，未来他会更加注重IT部门与业务部门的合作，以便及时了解业务需求，辅助业务发展。事实上，埃尼集团IT部门专门设置了一个负责调查业务需求的部门。
他甚至拟订了一些发展个人社交能力的计划，不仅加强与公司内外各合作伙伴的沟通，也会更加注重与IT部门员工的非正式交往，从而激发员工的工作热情。
他也会时刻保持一种好奇心，除了了解技术变化，也会盯紧周围环境的变化，包括石油行业的市场变化、埃尼集团的战略调整等。在他看来，这是CIO的必做功课之一。
这位创新斗士并不是“工作狂”。实际上，他是一位懂得平衡工作与生活的人。“如果只有工作，而没有生活，那么你的一生只过了一半。”简卢奇说。
评论表单加载中...
