IT的角色之所以发生这种转变，这归因于多股风暴潮碰撞在一起：横扫全球的经济衰退，员工队伍越来越分散、移动性越来越强，以及更多的客户选择虚拟联系，而不是当面会见。以实体运营为主的公司很快发现这种方式走向没落，而采用互联网运营方式的公司因缺少可付诸行动的实用数据，发现自己被变革的大浪潮所淹没。
　　
　　力挽狂澜的是IT部门，以前是，现在也是；而IT部门是在不断前行的同时通过改变航向来做到力挽狂澜的。
　　
　　商业智能和报表软件公司LogiXML的沟通主管Will Marlow说：“凡是想成为大企业中变革型领导的，都要明白这个道理，那就是大家迫不及待地想看到变革成果。他们需要一路上不断看到成果，而你的贡献在于把所有成果综合起来。”
　　
　　应需而变
　　
　　真正的变革既出现在IT部门，也出现在业务部门的核心系统。反对变革纯属徒劳，因为在当前经济形势下，反对变革只会导致企业蒙受经济损失。出人意料的是，赞同“不变革就完蛋”这句口号的居然是业务部门。
　　
　　CCZ咨询公司的负责人Stuart Zimmerman说：“反对变革的最大阻力总是来自IT部门，而不是来自业务部门。”IT人员认为变革给其工作和其在企业内部的关系带来了威胁，而业务用户通常认为变革是“改善其工作的大好机会”。
　　
　　但让人意想不到的是，这种威胁实际上有利于IT人员。Zimmerman说：“IT人员的角色会发生变化，但未必会消失；而业务用户的工作常常更容易受到影响，因采用自动化技术而消失。”
　　
　　变革型CIO必须认识到这个出人意料的局面，并将其转化为动力，推动公司不断前进。一方面，这需要向IT人员再三保证：他们不会因实行变革而把自己的工作搞丢了（不过在当前的经济形势下，这种保证也许不管用）。不过，可以如实地告知IT人员：公司又在加大人员招聘和留任计划的力度；分派新岗位和提拔原岗位取决于已完成的项目成功与否。
　　
　　现在没人在雇用或提拔最近没有参与一系列成功完成的项目的IT人员，这么说一点也不夸张。尽管如此，变革型CIO必须一方面进行鼓舞和激励，另一方面用力推动。Zimmerman说：“IT变革的关键在于，先从公司或部门的高层管理人员开始动员，看看你的变革之路到底能走多远。”
　　
　　要是觉得这方法听起来很耳熟，那是因为好几十年前就有了“变革型领导”这一说法。佛罗里达大学的Timothy Judge和Ronald Piccolo研究的一项调查发表在了《应用心理学杂志》上；该调查发现，变革型领导根本不是什么新鲜事；它可以追溯至早在1921年就有人倡导的一种类似的领导风格。所以说，领导风格不是是新面孔；新面孔是，现在CIO必须成为变革型领导，并非只有首席执行官才是变革型领导。
　　
　　比如在医疗保健行业，CIO“需要同时成为领导者、创新者和战略思想家，”MikeTucker说，他是艾美仕市场研究公司（IMSHealth）药品福利管理产品和技术付款人解决方案部门的总经理。而过去这却是首席执行官的职责范围。
　　
　　他表示，医疗改革的范围非常广泛，所以CIO需要不断学习，了解监管法规和行业趋势，寻求机会来促进重要方面的变革。“过去，医疗行业的CIO一向是成本和项目管理人员。现在这个行业的CIO既要是运营高手，又要是思想领袖。”
　　
　　如今，企业不是鼓励CIO成为变革型领导，而是要求他们成为变革型领导。此外，企业要求CIO根据需要，立即实行变革。