世界银行集团的首席信息官工作的核心是实现世界银行IT部门的现代化，从而让科技为世界银行减少贫困、促进经济发展的全球使命做出重要贡献。Shelley Leibowitz在世界银行的华盛顿总部会见了麦肯锡公司的Aamer Baig，畅谈了世界银行的新发展方向和应对变革等问题，以及她在转型期间所获得的感悟。
　　
　　我们还询问Leibowitz，有哪些因素推动她在公共领域取得成功，以及从金融行业转入公共事业单位后，她对自己的行为方式做了哪些调整。请观看这个简短的视频，倾听她的回答。
　　
　　Shelley Leibowitz目前担任世界银行集团的CIO，她讲述了在离开私营领域后所遇到的转型的典型事例。
　　
　　曾担任巴克莱资本、格林威治纳特威司特(Greenwich NatWest)、格林威治资本市场（Greenwich CapitalMarkets，如今的RBS证券）的首席信息官，以及美国信孚和摩根斯坦利的技术高管。
　　
　　由于出众的职业成就以及在金融行业的领导力，被纽约妇女联合俱乐部授予杰出奖
　　
　　《麦肯锡季刊》（以下简称季刊）：能否谈谈您从私营部门向公共部门的转型？有什么让您吃惊或者让您无法完全理解的地方吗？
　　
　　ShelleyLeibowitz：高层管理者在加盟一个新机构时常会面临一些挑战，例如，他们常常假定现在的机构跟上一个没什么两样。他们觉得，自己从上班第一天起就必须做点什么，产生点影响。当然，这些都很重要，但是，我认为，更重要的可能是观察并了解你所处的环境。你必须了解自己工作的环境，才能准确地把握很多微妙的细节。我花了6个多月的时间才开始真正了解我们这个机构是怎么运转的，包括机构的治理、章程和方式方法。从顶级金融机构一路走来，很容易让人认为自己已经无所不知、无所不见、无所不为。因此，难免会有些目中无人。
　　
　　《季刊》：在制定针对公共部门机构的战略时，您在私营领域所获得的哪些经验教训对您有所帮助？
　　
　　Shelley Leibowitz：在私营企业中，我已经习惯了在一个高度合规、非常专注、极其重视利润的机构中工作，你总是希望所花的每一分钱都物有所值。这种特点在私营企业中已经根深蒂固。而在公共部门里，情况并不是这样，所以，引入私营部门的这种行为方式和价值取向至关重要。
　　
　　《季刊》：是否有某种私营部门变革模型指导了您的工作？
　　
　　Shelley Leibowitz：并没有唯一的答案。但是，重大变革管理的关键之一就是要确定轻重缓急，并排定优先次序。你必须明确、专注，还要有条理，这样，员工才能高产高效。《季刊》：在实践中，这意味着什么？
　　
　　Shelley Leibowitz：我们尝试把工作分拆成几个小块，所有的工作都奉行90天交付原则。所以，不管项目有多大，它都必须在90天内产生可见、可测量的显著影响。如果把里程碑设定为18个月，员工可能会觉得这项工作过于冗长、劳心劳力。所以，就算是从心理层面来考虑，把它拆分成几个能够迅速交付成果的短期任务，也是非常重要的。而且坦率地说，从管理层面而言，这样做给了我们清晰的检查指标，我们可以清楚地知道自己表现得怎么样，工作从什么时候开始出现了偏差，这样才能修正自己前进的方向。
　　
　　《季刊》：请谈谈您对IT有何愿景，或者说，对信息管理与技术，也就是您所说的IMT有何愿景。您如何在世界银行定义有关技术问题的讨论？
　　
　　Shelley Leibowitz：我们使用IMT这个术语，而不使用IT，是因为技术是一个渠道、一种工具，或一根导管。在这一渠道中流动的信息才是真正的关键所在，所以，我们才使用IMT这一术语。我们已经制定了一个3年的愿景，本质上就是通过最有效、最明智地运用技术，帮助我们的各项业务实现目标。
　　
　　《季刊》：能否描述一下这一愿景的要素？
　　
　　Shelley Leibowitz：从概念上来说，这一愿景的核心是价值、敏捷、标准、风险分配和转型。
　　
　　首先是价值，从本质上来说，价值主要侧重于我们做什么、为客户提供什么服务等价值主张。敏捷是指能够迅速做出反应。世界银行是一家全球性机构，致力于满足全球的发展需求。举例而言，面对金融危机，世界银行迅速做出了反应，成为解决危机的至关重要的参与方，对发展中国家产生了重大影响。
　　
　　标准很重要，但不能催生出官僚主义。相反，标准让我们能够创造出一个平台，迅速而有效地完成任务。风险分担是从我以前的工作中借用而来的一个概念，可以直接应用到世界银行的工作环境中。毫无风险并不是正确的回答。使用新技术时，我们必须要承担一些风险。我们还需要冒一些风险，把技术应用到经济发展流程中。但是，在那些对我们的责任和公司治理义务有核心影响的事项上，我们就不会冒险。最后，转型是关于文化和运营上的变革，而这些变革则为上述几个方面提供支持。
　　
　　《季刊》：您是如何启动如此大规模的转型的？
　　
　　Shelley Leibowitz：从根本上说，转型就是要使我们现有的能力现代化。而且，我们所说的转型并非只是理论上的，转型应该以提供新的能力为主导。我们正在尝试改变运营方式，更多地关注利润。我认为，如果没有快速、切实、可见的成果，纯粹为了改革而改革，是不可能成功的。
　　
　　《季刊》：您是如何通过这种能力建设来引入变革的？
　　
　　Shelley Leibowitz：我们有一项优先任务是，让技术服务于全球各地的工作团队和移动办公的员工，不管他们是在地区办公室、全球任意地方的宾馆房间、机场候机大厅，还是就在华盛顿总部。为此，我们必须构建一种能力，确保能够提供创新的全球移动解决方案。