| 摘要：Shelley Leibowitz在职业生涯中，大都在金融行业顶级企业的IT部门担任负责人，这些企业包括摩根斯坦利和格林威治资本（现已成苏格兰皇家银行的一部分）等。一年前，她离开华尔街，去迎接新的挑战：担任世界银行集团的CIO。 |
这是一个例子。另一个例子是世行对“获取信息”的政策。目前，我们真正向所有委托方敞开信息大门。世界银行制定了很多关键的经济发展指标，用以衡量我们是否很好地完成了消除贫困和促进经济发展的使命。我们让这些指标变得更为公开、更易获取，而且完全免费。你可以下载这些指标，比较它们，也可以自行添加。
《季刊》：从限制信息到彻底公开，我想，这在理念上是一个重大转变。
Shelley Leibowitz：很多技术人员为了信息安全付出了长期的艰苦努力。当然，从受托人的角度来说，我们仍然需要对有些东西进行严格保密。我们现在秉持的观点与以往完全不同，我们认为，世界银行应该是一个有利于信息流动的机构，有着利于信息流动的多孔墙。我们希望信息成为一种公共品，能够为我们所有的委托方所使用。这是一项真正的变革，显然需要观念上的转变。在这一领域，所有的规则都在改变；从某些方面来说，我们是在改写规则，并尽我们所能，在新的环境中前行。
《季刊》联合运营模式是指导世界银行IMT总体愿景的一大支持因素。这一选择的背后是什么力量在支撑着您？
Shelley Leibowitz：多年来，就我所见，技术机构总是在集中运营模式和分散运营模式间摇摆不定、增增减减。我们采用的是联合运营模式，是上述二者的结合。
对于计算、网络和安全等基础的核心技术功能，我们设立了共享能力卓越中心。这些领域需要规模、影响力、效能、控制力和效率，所以这些领域需要采取集中运营模式。
联合运营模式的中间部分是我们的应用和产品组合管理，这部分的工作包括为世界银行集团的不同业务领域开发和采购应用。在这里，我们需要各个领域的专业知识，而且希望这些专业知识能够紧密结合并直接服务于各个业务领域。应用和组合管理部门是整合并融入到各个业务领域中的，所以，在这一层级，我们使用的模式是分散的和分布式的。
最顶层的是我们对技术的战略管理和治理。这个集中化的层面把所有的一切都集中起来，专门处理“总体战略是什么？”、“总体开支是多少？”、“采购方法有哪些？”以及“风险管理方法有哪些？”等问题。
《季刊》：你们的业务伙伴对此有何反应？
Shelley Leibowitz：他们的反应非常好。业务人员能够充分理解我们的IT愿景，并发自内心地认同它，所以，他们能够理解这一愿景的重要性。技术是一大支出项目，也是任何业务的核心所在，而我们的模式让我们能够切实地推动业务发展。
《季刊》：创新是如何融入到你们的战略中的？考虑到世界银行的业务覆盖面非常宽，在某些创新领域，它或许超越了私营部门，堪称领头羊。
Shelley Leibowitz：我并没有指望这个机构有多大的创新，但它实际上极具创新能力。例如，世界银行在海地的工作包括地理空间测绘工作1，以及其他一些我们力所能及的工作。海地的危机把人们动员起来了，释放了他们的创造力。现在的问题是，如何把这种创造力带回来，并将其融入到机构的血液中。我再举一个例子：在发展全球通信基础设施，特别是撒哈拉以南的非洲地区的通信基础设施方面，世界银行，特别是IFC2，发挥了重要作用。我们协助提供资金，在没有宽带网络的地方架设宽带，铺设光缆，建设通信设施，以此来推动这些地区的经济发展。
《季刊》：在世界银行内部，你们是否正在尝试社交网络等创新技术？
Shelley Leibowitz：社交网络含义很广泛，可以包括在meetup.com上预订登山旅行，也可以包含真正的业务流程合作。我们不但使用社交网络工具来促进项目团队合作，也使用这些工具与大学及其他委托方进行接洽。这是让人们切实接触世界银行众多专家的一种方式。
《季刊》：在战略实施过程中，您是如何激励团队的？您在这里的做法与在私营部门有何不同？
Shelley Leibowitz：这个问题很有意思。我刚开始在世界银行工作时，发现我在私营部门使用的激励手段在公共部门完全不适用，或者有着巨大的差异。然而，随着时间的推移，我发现，事实可能并非如此。很明显，公共部门和私营部门的重大差异之一就是资金和员工获得薪酬奖励的方式。两者的共同之处是他们的员工都有工作热情和信念，渴望做出贡献，希望自己做的事有所帮助，以及期望获得满足感。我认为，在私营部门，所有的一切都要归结到客户基础和我们身处竞争市场这一事实，我们每天都需要争夺客户。而在公共部门，特别是在世界银行，大家对我们的使命充满了热情和奉献精神：要消除贫困，要对发展中国家产生积极影响。因此，提出清晰的愿景，让人们感觉他们所做的一切正在改变这个世界，是一个很好的激励手段。
《季刊》：回首过去的一年，您觉得自己最大的成就是什么？
Shelley Leibowitz：我们接管了一批独立的技术机构。我们没有强制实施变革，而是展开对话，讨论我们如何更好、更明智地工作。我们提出了这样一个问题：“我们如何齐心协力，让世行所花的每一分钱都物有所值，而且同样重要的是，如何更明智地使用世行的智力资本？”
《季刊》：对那些可能将要领导公共部门某一组织的首席信息官和其他高管，您有何忠告？
Shelley Leibowitz：对于我在私营部门所取得的成功，我感到非常荣幸。但我知道，责任随荣幸而来。对我而言，在世界银行工作的机会也许就是履行这些责任的一种方式。对于考虑转入公共部门的其他高管，我建议他们，如果觉得该机构的使命与自己有共鸣，能激发自己的热情，那就可以加入这个机构。在这里，你真的可以有机会让世界变得更美好，为自己的孩子和下一代创造更好的生存空间。
责任编辑：Honey
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