摘要：平静安稳、一团和气的工作环境或许是对企业最有害的一件事，适度的冲突和竞争反而能激发人们的创造力和工作激情。许多成功的公司，如微软、高盛和麦肯锡，都是以极具压力的工作环境而著称。

　　1994年，当迪克•富尔德接管雷曼兄弟公司时，发现这家公司的企业文化充满了火药味，大家总是把各自利益置于公司整体利益之上，相互斗来斗去，丝毫没有团队合作精神。在富尔德的努力下，雷曼兄弟似乎成了华尔街上最和谐的公司之一。没想到，这却成了雷曼兄弟此后步入深渊的重要原因。公司董事会和管理团队变得过分随和，即使有异议也不发表，而是安心地随大流。尽管有无数信号表明公司正在走向危机，但高管都装聋作哑，谁也不愿打破一团和气的氛围。
　　
　　呼吁咨询顾问不要再误导企业高管，让他们以为没有冲突的团队合作就是组织生活的全部。其实，协同与竞争的适度平衡将能推动个人和团队做出最佳表现。现在到了让员工投入“正确战斗”的时候。
　　
　　问题在于，应当投入什么样的战斗？不是所有的冲突都有助于营造成功的企业环境，也不是所有的事情都值得大动干戈。作者提出了三条原则，帮助高管选择正确的战斗。
　　
　　1.要有重大意义在开始作战之前，要保证此战的胜果足以点燃员工的积极性你应当只为那些有可能彻底改变格局的重大目标而战斗。假如一场战斗能够创造持久的价值，能带来显而易见的、可持续的进步，并能解决某个没有简单答案的复杂问题，我们就可以说它具有重大的意义。例如，铁路运营商伯灵顿北方公司的原调度系统极为混乱，严重影响了将为公司带来巨大发展的联运业务，一场针对旧系统的“战斗”势在必行。
　　
　　2.着眼于未来忘记过去，别再计较谁的罪责一个充满生机与活力的组织，其领导者往往把大部分时间和精力花在瞻望前路上，而不是注视后视镜。
　　
　　3.追求崇高的目标战斗是否为了追求崇高的目标比如，为改善客户的生活而战，或为了让世界更美好而战？正义的战斗把人们团结在一个超乎自身利益的宏伟目标之下，从而释放出强大的集体想象力和能力。正确的战斗并不仅仅关乎金钱和利润。
　　
　　接下来的第二个问题是，何为正确的战斗方式？选择正确的战斗只是成功的一半，以什么方式去战斗同样重要。这里也有三个指导原则：
　　
　　1.将其作为竞赛，而不是战争虽说商场如战场，其中的斗争极其严酷，可能还会变得很丑陋，但优秀的领导者能当好裁判，确保局面不失控。战斗必须有规可循，对阵双方都应当有取胜的机会。例如，通用电气CEO杰克？韦尔奇在选接班人时，就给三位候选人设定了明确的竞争规则，让他们展开一场正大光明的战斗。
　　
　　2.设立正式结构采取非正式的工作方式大多数员工都能描述所在公司的正式组织架构，说明谁应向谁汇报。然而，一些按正规程序办不成的事，却往往可以通过非正式的途径——如走廊里的交谈、私下帮忙、跨部门的人情关系等——达到目的。
　　
　　3.变痛苦为收获每一场战斗都会产生赢家和输家向输家报告失利的结果可能很尴尬，还可能对人际关系造成损害。然而，好的领导者却能设法将令人失望的消息转化为促进个人成长的契机。将痛苦变为收获的最佳方式，就是给予他们稍稍超出其能力水平但仍在可控范围的挑战，并向他们敞开未来机会的大门。
　　
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