摘要：28岁便成为CIO？袁主任说得很简单：作为年轻人在皇明还是比较幸运的，公司的领导层相信年轻人有无限潜能，允许你在变革中犯错误，但不允许停滞不前。“相信你有无限的潜能！”已成为皇明的一种创业文化。在之后的交谈中，处处透露他作为皇明人，所受皇明企业文化的影响，以及在这样一种良好的企业文化氛围之中他是如何来成就自己的CIO之路的。

　　皇明信息化建设“不拒绝孤岛”
　　
　　皇明太阳能有限公司于1996年12月正式成立，经过十几年的发展，皇明太阳能集团已走在世界太阳能产业的前列，年推广集热器面积达300多万平方米。皇明集团的业务范围涵盖太阳能光热、光电应用产品和节能建筑等多个应用领域，其中太阳能热水器作为集团主要产品，其产品质量和市场占有率均居于行业先列。
　　
　　中国走在世界光热行业的前列，但是太阳能热水器属于一个新兴行业，因此在这个行业可参考的信息化成功案例凤毛麟角。作为世界太阳能产业的领导者，皇明太阳能在信息化的应用方面与其他的企业面临着同样的困境，但这并没有阻止皇明上信息化系统的决心。
　　
　　消灭暗礁，建立孤岛
　　
　　当所有的企业都打着“消灭信息化孤岛”的旗帜时，皇明集团并没有拒绝孤岛，“孤岛总比暗礁强”，袁久忠如是说。因此在信息化规划之初皇明提出了“消灭暗礁，建立孤岛”这样令人费解的口号。
　　
　　皇明太阳能从2000年开始实施信息化系统以来，已陆续上线了OA、IPR、ERP、物流、财物……大大小小十几个管理系统。并于2009年7月开始实施PLM系统，通过TiPLM的实施完成产品数据管理体系的建设，产品研发和变更等业务流程的改造和优化，并在技术、工艺等部门进行了应用。
　　
　　在皇明太阳能的信息化建设过程中，袁久忠作为资讯科信息主管，在2001年历经了6个月上线财务系统信息化，实现集团的经销商、供应商等资金流全部进入系统；创造了6万元搞定分销系统的奇迹，原本每天40多人的统计分析工作，现在只要一个统计人员就能准确无误地将销售数据汇报给老总。在集团引进并推动了条形码对成品物料的管理，实现了生产数据准确无误，杜绝了错发货现象。信息部实现了销售、采购、生产、物流等系统的数据共享，并实现了生产关系系统。2005年完成了整个公司的“甩图纸”工程。
　　
　　2008年，袁久忠带领信息部门主要做了三件事情包括：搭建了稳定、高速、具有容灾功能的数据中心；MRP系统开始在一个分厂实施，实现了从订单到生产，最后到物流的全过程系统监控跟踪；搭建了客户关系管理系统平台，建设了太阳能行业第一家呼叫中心，做到全天候响应客户服务需求，大大提升了客户满意度。
　　
　　几年的信息化建设，一方面大大提高了整个皇明集团的生产效率及客户满意度。但另一方面，对于信息部门的人员来说，在经历了这么多信息化系统的选型、上线、实施、运行后，在不断的摸索过程中也逐渐有了自己的心得与经验。
　　
　　袁久忠举例说以前业务部门发起需求后，由业务经理简单的评估完后便开始对系统做修改，但是现在需要对整个系统进行研究规划，因为这不仅仅涉及到一个部门的问题，而是牵涉到很多系统，千一发则动全身。另外，以前的选型过程中，并没有考虑厂商的长远生存，导致很多系统后期的升级维护中断。因此，在以后的选型中会选择那些有发展的以咨询为主的厂商，能够实实在在的指导企业的实施，并能与我们同步成长。
　　
　　打造复合型人才
　　
　　皇明公司员工的平均年龄是25.5岁，正是基于这样的原因为了每个人能快速成长，集团要求所有的人都能成为复合型人才。“有意识地培养人才”是皇明文化中培养员工、激励员工创造奇迹、打造复合型人才的重要支撑理念，所以其他部门的工作人员到业务、生产制造部门工作实习一两个月在皇明是每年都可以看到的。
　　
　　而对此，袁久忠也是深有体会的，他于2005年去销售部门实习3个月，2006年在生产部门实习两个月。他说这样的体验对他日后在从事信息化工作中更好地服务于集团各个部门是大有裨益的。
　　
　　对于他所领导的12个人的团队，他也是这么要求的，尽管信息化部门要承担的工作包括对其他部门需求的评估、系统选型、实施、培训，以及在培训后期的持续跟进等工作，往往是一个人要承担多个项目，但他认为这是一种幸运，通过各方面的历练不仅能有助于大家快速成长，而且在项目中所获得的经验、教训和心得是没有经历过的人永远也无法获得的。
　　
　　一个平台，两个孤岛
　　
　　“总的来说，公司的信息化建设的第一步‘消灭暗礁，建立孤岛’，在满足业务部门需求的过程中已达到目标，但这种方式却并没有解决实质性的问题。‘如何搭建一个通用的平台下，实现不同系统在该平台上运行是我们下一步重点思考的问题”袁久忠说。
　　
　　因此，在今年，皇明集团信息部门提出了“一个平台，两个孤岛”的计划，由副董事长范建厚挂帅，统筹整个信息化平台的更新和评估。“一个平台，两个孤岛”即ERP平台，PLM孤岛和CRM孤岛。袁久忠解释说ERP平台正如汽车的底盘，第一步是搭建一个好的底盘，再在这个基础上完成其他系统的建设。
　　
　　由于系统实施周期的不同，所以他们选择的策略是在ERP选型之后便提前做好整体规划，三条线同步进行。而作为信息部门主任的袁久忠则是带领着他的团队配合完成“四厂八月”计划中的8个月完成ERP建设的工作。
　　
　　目前不整合信息化孤岛，并不代表永远不会打破孤岛。袁久忠说虽然现在还不会做系统的集成工作，但会预留集成的接口，统筹规划信息化工作，做长远的考虑，而不仅仅只顾解决眼前的问题。
　　
　　袁久忠总结说，目前太阳能行业的发展才刚刚开始，整个行业的信息化水平都不是很高，还处在一个引进、消化吸收和探索的阶段。皇明太阳能也在通过参考和借鉴国内外相似企业的成功经验来提高企业的信息化水平。
　　
　　承上启下的信息化
　　
　　“业务部门是‘战术’，高层是‘战略’，信息部门则起到了一个承上启下的作用，不仅要能领悟到高层的战略要求，而且能紧跟业务部门的需求，利用IT工具来解决问题。” 
　　
　　正是因为有了去业务部门工作的经验，所以他才更深刻的领悟到“了解管理、了解业务部门的知识，走出去才有出路，走到你的客户身边去，发现问题，寻找‘商机’，推销系统”的重要性。他说目前大部分的CIO都是来自IT部门，作为信息部门的管理人员，如果只懂IT技术是很难将业务部门的需求理解得很透彻，不去一线，就很难知道客户的声音。信息化真正是要落实到业务，而不在于企业有多少台PC，服务器有多么好，网络有多快，这些只是信息化的基础，而非灵魂。他坦言缺乏调研和对业务部门的流程了解得比较少，无法快速消化吸收业务部门的需求也是他目前工作中最大的瓶颈。
　　
　　当问及他是如何来看待如今这些层出不穷的新技术时，他回答到在信息化时代新技术的出现、IT技术的进步，无疑对于IT人员来说是幸事，这些新技术能够更快速的帮助我们完成工作。但是整个IT技术的变革，核心没变，管理思想没变，IT更多的是为管理服务。
　　
　　责任编辑：Honey