| 摘要：信息化是需要管理和IT技术两方面知识相结合才能规划好的投资。这便是产生CIO职位的背景，规定了CIO需要作为信息化方面的一把手代表公司最高决策层，规划和推动信息化。 |
发挥火车头的价值
企业信息化首先需要建立两个基本观念：信息流、价值链。信息流的价值是业务流与资金流的同步性、控制性的有效方法与手段；价值链的观念深入地为企业运作的各部门的合作建立起投入产出模型，强调任何运作都对企业的整体运行有贡献价值，企业运作建立在价值增长的框架下。
建立信息化的企业运作体系，首先要理解信息流、业务流与资金流的整合，在企业的传统运作模式中，也由许多资料、表格被填写、审核、传递，但我们不能称之为整合，整合的意义是建立在同步的基础之上的。比如说当业务发生时，相应的信息便产生，债权债务也随之而产生，信息流保证了业务发生与资金调动之间的同步，使控制资金的部门所得到的指令是可查核的，不是简单地受命于付款通知书，没有收货单的配合便会付款，这就是最简单的整合模型。
信息流的建立、价值评估体系的建立便是信息化中，CIO需要负责规划与实现的部分，如果说现在的企业还可以利用大量的人力来实现这些管理目标的话。相信在五年之内影响国际经济发展的跨国集团将会放弃不能建立信息化体系的合作伙伴。
推动这些信息化目标的实现需要拖动的是一个庞大的组织，各部门就像是火车上的一节一节的车厢，有的部门起步早一点，基础好一点，有些部门则相反。由此可以想象以CIO为核心的信息化部门需要发挥的火车头的作用，来启动企业信息化项目。
信息化中的帅与将
总结ERP项目的实施应用效果，得出的结论是成功率只有10%，于是出现许多归因，有针对产品的、有针对流程的。首先一个认识误区是把ERP和企业信息化等同起来，在没有充分论证的情况下，就启动ERP项目，有时还故意低估了实施ERP所需要的管理、业务基础。任何归因都有相应的案例来支持，要得出结论恐怕是不可能的，但对于人的归因是最真实的，企业的信息化最终还需要在内部有能够承担起推动其实行的一支队伍。
回到企业信息化这个题目上来，企业信息化不是一个单一的项目，是伴随社会环境变化和企业发展的长期工作方向，全员认识上的变化是实现企业信息化的基础。观察企业的运作可以发现，还是那些企业总裁都已经被信息化所感染的企业，员工的作业都依赖于电脑的企业，对信息化的需求自然也就比较高。
企业设置出CIO这个职位，便是为其信息化战役拜出一帅来，而IT部门也就是其所率领的大将。在这种组织结构认知的框架下，企业的信息化才有真正的指挥者，所有的目标也自然会成为战略性的，而不是短视的。当然，在人才竞争激烈的环境里，企业可能会觉得找到这样的帅才时间困难的事情，CIO培训班、企业信息管理师的出现正在充实这些短缺的人才资源。
通过团队来工作
把CIO作为企业信息化的大帅是一种发展的趋势，信息化的任务将从企业诞生之日起便产生出来，而且需要始终与企业发展战略同步开展，这些观念已经越来越被企业接受，越来越成为企业组织架构中的一种。即便是很小的公司没有这个职位的存在，也在通过向专业人士咨询，为其发展进行信息化方面的投资。
有一个观念需要在整理陈述，CIO的工作同样要透过一个团队来实现，需要与其他部门进行有成效的沟通，这一过程首先是一种资源整合的过程，需要获得来自CEO、CFO、COO等其他高层领导的支持。
在团队建设方面，要视乎企业的规模，在计算机方面硬软件方面的投入来确定。小公司更可以考虑把信息化方面的任务外包出去，现在的模式已由定期维护，计次的上门服务等形式，公司的网站可以建立在提供智能建站的服务平台上，电子邮件可以；大公司则需要在网络维护、专用软件开发等方面进行必要的人员储备。
还有一只必不可少的队伍其实是分布在社会上的，信息化所需要的规划、评估，大型软件的提供更多来自于外部的服务，也可以作为一种虚拟的服务团队存在，关键就要看CIO如何组织他们，通过利益调整来为自己的企业服务。
责任编辑：Honey
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