摘要：有CIO认为，在与业务部门主管讨论中做一个顾问，目的是为了借此更好地推动某些IT项目。在很多情况下，CIO别说做一个公司战略家，即便做一个优秀的项目推动者也不是一件很容易的事情。

　　一位不愿透露身份的CIO表示，自己虽然是一家知名跨国企业的IT总监，但“做人依然很低调”，因为既往的经验告诉他，IT部门在项目推动中表现得过于踊跃，往往会招致业务部门主管的一致抵制。不过他找到了解决问题的办法—聘请业务部门主管来担纲重大的IT项目。这样做的好处是，业务部门会全力支持，自然就消除了来自业务端的阻碍。一旦项目实施成功，主要功劳归业务主管，上马新项目时，业务部门自然会更加投入。如此“良性循环”，这种“一损俱损、一荣俱荣”的思路虽然均分了CIO的业绩，但是同时也降低了CIO的风险，因此“屡试不爽”。
　　
　　要成为一个成功的CIO，最重要的因素是什么？81%的CIO认为其领导力与“沟通能力”直接关联。但调查显示，40%的CIO在向直接主管汇报工作上是不定期的，52%的CIO在和公司其他高层管理人员之间没有固定的沟通机制。
　　
　　“我现在和Pure IT(纯技术的IT)没话好讲！”在《信息周刊》举办的一次“商业科技领导者俱乐部”活动上，一位CIO抱怨他的手下“不会说话”。在他们公司的会议室里常常上演这样一幕，IT人员和业务部门人员虽然讨论的是同一个话题，但IT人员用的是技术语言，业务部门用的是业务语言，一个来自火星，一个来自地球，结果讨论越激烈，偏离正确方向就越远。
　　
　　在调查中，69%的CIO表示自己是“技术出身”，只有31%的CIO是业务出身。对技术出身的CIO来说，很多人的领导力瓶颈不是技术，也不是对业务的理解能力，而是沟通能力。
　　
　　“我甚至有股冲动，很想去学学心理学。这样就能更好地了解他人的想法，更好地去沟通。”均瑶(集团)有限公司信息网络中心信息总监吴大为说。目前，集团在IT部门内部进行的一场关于“我的职业人生”的演讲正在热烈进行。吴大为认为，技术人员在进行跨部门合作时，习惯用技术语言去和其他部门进行交流，构成很大障碍。如何帮助IT员工学会“说话”、改变“光练不说傻把式”的形象，演讲不失为一个好办法。
　　
　　沟通障碍也来自CIO及其下属对公司业务缺乏足够的了解。佳通轮胎(中国)投资有限公司的做法是让IT部门的员工和销售人员一起去拜访客户，共同探讨业务上的细节问题。这对IT部门更直观地了解业务需求起到了很大的帮助。“我们将公司内部的业务部门看作是IT部门的客户，业务部门的需求受到他们的客户需求的影响，如何准确地理解‘客户’的客户，对IT部门来说很重要。”该公司IT总经理黄加雄强调道。
　　
　　美特斯邦威集团副总裁兼CIO王泉庚曾经一度跑到新疆，从棉田摘棉花的源头开始了解服装的生产过程。因为一个成功的CIO不仅要知道利用什么样的IT技术，他更要知道业务流程需要什么样的技术、平台和架构。
　　
　　国家开发银行CIO胡本钢有同样的感受。他不仅要负责国家开发银行内部的信息化项目，还要负责一些高科技产业项目。IT外包，使他有更多的精力放到汽车行业、集成电路行业的项目考察上。
　　
　　如何帮助企业降低成本，是CIO、也是企业高层十分关心的事。借用外包的力量，CIO能够尽快地将成本降低，这让公司上下对CIO另眼相看。
　　
　　以西门子公司(Siemens)为例，原先西门子公司在上海、北京、广州三地都拥有呼叫中心(Call Center)，外包之后，将三地的呼叫中心汇集到一地，降低了人力成本和管理成本。西门子公司推行的是内部外包，一个被称作西门子行业应用企业集团(SBS)的部门承担了西门子各个公司不同的IT运作。因此，对SBS部门来说，共享服务器、路由器等硬件设施，既提高了可用率，也降低了费用的支出。李福生表示，他在外包之初，就要求外包方保证在第一年能降低15%的IT成本，第二年还要降得更低。
　　
　　成功的外包能够帮助CIO提高在企业的个人地位和影响力。但刘雅钊认为，如果外包效果不像预期中那么乐观，很有可能会削弱CIO的领导力。对CIO来说，外包会带来更加频繁的对内和对外沟通。“常见的问题是，由于CIO未能建立有效的沟通渠道，导致业务部门经常抱怨外包方不能及时有效地解决问题。”李福生说道。
　　
　　索尼中国有限公司信息系统部高级经理支佳琦也认为：“外包的考评往往和CIO的绩效考核挂钩，不如意的外包会阻碍公司的业务发展，并且给CIO带来不利的影响。”
　　
　　刘雅钊还表示，CIO更大的担心在于，既然企业已经外包了一部分基础IT职能，那么公司会进一步考虑其他的IT职能是不是能够统统外包出去，近而评估公司是不是还要设置CIO一职。
　　
　　责任编辑：Honey