Parker现在每隔半年，就与他的IT伙伴进行会议，让他们知道公司的业务营运状况，同时借由绩效目标会议，让大家都能够清楚未来所要达成的目标。举例来说，在10月的时候，大家都还在猜测应该要花费多少的预算，来增加多少的获利营余，若再无新的预算可供运用，又必须降低多少的支出，才能符合营运所欲达成的目标。而答案则让在场的众人感到惊讶，Parker说道，并将整场讨论会的主题，转向IT部门要如何帮助A.G.Edwards达成所订下的营运目标。
　　
　　2006年的CIO，在策略角色上的另一个观点则是，利用IT的资源，强化不同部门间的业务，并进行相关的功能作业流程变更。当Dan Roberts在8年前加入PMI集团，担任CIO的角色时，他所负责的事项，包括了维护後端办公室作业系统、相关申告程序，以及将近11亿美元的应收帐款作业处理，这让公司成为私人抵押保险领域中的佼佼者。现在的Roberts已经升任为执行副总了，也成为专为企业制定策略，导引公司发展方向的核心团员。“我的老板，CEO时时刻刻都在询问我，我们的策略优势到底在哪里?”他这么说。任何一个与IT有关的新专案或是程序，都必须得通过检验：它将产生哪些业务价值？
　　
　　这里就有一项IT专案跟人事部门相关。在2005年秋天，Roberts在跟PMI的人事主管讨论过後，随即开始勾勒、设计一套以web为介面的应用系统，列出企业内部，每一个职位所必须具备的专业技能，及所必须获得的教育训练项目。建置这套应用系统最终的目标则是，借由系统，让人员流动率得以下降，使企业成为应徵者最想到职的公司，并提供同仁迈向成功的计划。Roberts理想的目标是，一套公司的资料库里，记载着数百个职位，以及每个职位所必须具备的能力需求。这个资料库也将会包括了在职同仁的所有资料，以及他们本身所具备的特殊才能。这么一来，该单位的主管，可以很容易地知道，哪项技能是某位职员所欠缺的能力，并且能适时地给他所需要的教育训练。
　　
　　你所不能忽略的要项:执行
　　
　　Weill认为，CIO们必须要能够将自身的精力，专注在策略的变化上，也就是要将自己从日常的IT营运，或是其它直接掌管的业务项目中抽离。但这并不表示，IT的执行能力相较之下，会变得不重要。功能不健全，运作又不稳定的资讯系统，或是其它由IT所引发的灾难，都将会粉碎一位CIO未来的升迁希望。
　　
　　不过从2002年开始，CIO这个角色，在技术层面所必须要担负的责任，开始有了些许的变化。只是简单处理过程就能避开的不愉快资讯意外，已不再是IT部门最重要的任务；因为日常维运，已经与企业业务的增长息息相关了。举例来说，虽然开发应用程式，是IT传统工作项目中的一环，但现在则出现了许多更重要的事情值得CIO费心。今日的应用程式开发，已经演变为更庞大的团队工作。其中包括了新增应用系统，提供企业组织获取更多的事业契机，并增进生产力…等；这些成果都可以借着更高的生产成效，或是更多的评量数据而衡量出来。
　　
　　这类型的应用程式开发模式，必须与企业内其它的业务部门主管一起密切合作。CIO们必须要能迅速建立出符合市场需求，并与竞争对手有显着差异的应用系统。Gartner的Kitzis说道：“这跟军队的运作并没有什么不同，就像红十字会或是联合国儿童基金会等组织一样，必须随时具备着可移动的战力，而除了移动的能力之外，CIO们还必须要预估企业未来可能的走向，并提前完成所须的变更。”