| 摘要：作为老生常谈的话题，CIO与CFO之间到底如何才能和谐共处一直是CIO群体议论的焦点话题。而对于企业领导来说，目标只有一个，那就是如何让业务获得快速发展。在这样的压力下，CIO对于CFO虽然有过冲突，有过抱怨，但始终要配合下去。 |
项目收益无法清晰量化
企业实施信息化项目，就必须考虑到项目所带来的收益，在很多CIO看来，在问道信息化项目的投资回报时，都会听到这样的答案：这个项目提高了企业的生产效率，减少了企业的运营成本，规范了企业的管理。但是要问到得到了多少的回报时，许多CIO只能表示说信息化的回报是综合的，很难用数字说明。
但是到了CFO那里，对于项目的衡量，都是从财务的角度来看待，但即使是CFO，除了一些能够从数字上确实看到的提升外，许多信息化支撑的业务还是无法用清晰的数字来量化，这也是CFO控制CIO财务预算的一个根本原因，因为在许多CFO看来，企业没有大规模应用信息化之前，企业的业务发展也非常良好。
中国食品有限公司的CFO&CIO陈德彪就给记者举了这个一个例子：在中国食品有限公司，通过ERP系统的实施，能够看出的有“应收款项的回收天数”，“库存周转率”，“订单满足率”，“成本控制”等业务指标。“其实很难看到业务的增长，因为业务总是会提升的，业务部门说增长了，但不一定完全来IT系统。在这里面，到底多少来自IT系统？有多少是业务部门努力的来的，这个其实在企业中是很难准确的衡量。很难说做了这个系统，花了多少钱知道，但是你这个系统带来了多少钱的效益，这个还是比较模糊，只有大方向的界定。”技术管理猎头。陈德彪说。
缺乏成熟信息化评估体系
信息化完全进入中国短短十几年，目前，虽然很多企业在信息化建设中取得了不错的成绩，但许多企业是以牺牲巨大资金为代价来换取的。当国内信息化投入日趋理性，如何建立与之相匹配的信息化评估体系则成为了目前企业所必须考虑的问题。只有当一个成熟体系建立以后，在信息化项目评估上，“人”的因素才会被弱化，真正做到合理投资信息化，到那个时候，CFO与CIO之间的冲突也许会越来越少。
而建立这样一套成熟的信息化评估体系并非易事，外资企业无疑走在了前列。身为沙特基础工业亚洲区CIO的陈梅，在采访中就表示，在她的职业生涯中，与CFO从来没有过直接的冲突，更多的冲突会表现在项目优先级上，但通过沟通，也会尽管解决，而这样的和谐共处，就是得益于企业几十年形成的一套成熟的评价体系。“对于一些相对来说比较年轻的企业，就是新成长的这种企业呢，他还没有时间去建立自己的流程或者是建立了但是流程还没有优化，那么更多的就是个人的角色就突显出来了。就是很大程度上就会取决于做这个位置的人到底会是怎么样？而且很多时候还会受到周围环境的制约。”陈梅说到。
这样的说法也得到了同样来自外企的甄丽娟的赞同，她表示，尽管外企CFO与国内一些CFO的职责不完全相同，但这样的不同是建立在整个公司的体系下的。同时她也表示，建立这个体系是一个必经过程，外企通常都是经过几十年才建立起来。如此看来，中国企业成熟的信息化评估体系还有很长的路要走。
CIO如何打破CFO“紧箍咒”？
在如今竞争压力日愈增加的背景下，在IT与业务二者的关系中扮演者重要角色的CIO和CFO对于公司业务的发展贡献不言而喻。因此，二者合作的好坏将直接关系到公司业务的发展程度，虽然彼此的工作不一致，但是目标却是完全一致。CIO又该拿出什么样的措施来说服CFO呢？
以本行业水平为参照物
鉴于IT对于业务的重要性以及IT自身复杂性的不断增长，它对于业务操作和产出也变得越来越关键，CFO也认识到此问题，只不过他们是以注重投入产出比的方式来看待。猎头网。因此，CIO们需要让CFO知道信息化将会给公司带来什么样的不同，这样CFO才能够更好配合CIO拿出优化IT服务的成本，并在最大程度上提升业务效果。
对此，中国食品有限公司CFO&CIO陈德彪就给出了他的建议。“比较适合的是参考同行业，应该收集一下同行业的IT投入平均水平，来得出自己所在这个行业的IT投入。这个指标会有说服力，因为IT是支持大家管理，支持业务运行的，现在是资讯时代，没有IT你很难把你的业务做到什么深度，那人家投的多，人家就做得好，对业务的支持就强。用这些数字去跟CFO交流会更说服力，不要就一个项目谈这个项目，可能容易有不同意见，放到核心竞争力水平来说，那我觉得会更好，CFO比较接受数字。”
学会换位思考
而在另外一个方面，也可能是CIO最能解决问题的一个方面，便是需要CIO学会换位思考，让自己站在财务的角度去看待企业信息化投入。而这个能力，正是目前产生抱怨的CIO最缺乏的一点。同时，CIO也要经常和CFO沟通，让CFO掌握一些信息化的知识，双方建立起能够交流得语言来。
作为CFO兼CIO，孙学启对于手下财务部和IT部门的管理就要求员工两者知识必须互通，这样一来，减少了冲突的发生次数。“CIO对财务方面的了解存在缺陷，而CFO对技术的了解也存在缺陷，你也没有办法去评价哪个设备是最适合的，这就需要双方有一个充分的沟通和交流。信息和财务有很强的原则性的专业的知识理论，那么跟业务的需求，我可能依照我的计划，我随时提出我的要求，业务方面，要时时刻刻创新，这个创新，要求你去寻找客户的需求，然后满足他们，尽量扩大你的业务的范围，所以这是业务部门，这两个方面是业务方面的矛盾，但是从角色上，是站在公司的主体架构上，但是对业务来讲，是站在一边的。大家一定要换位思考，站在对方的立场的上去考虑，才能够规避一些矛盾。”孙学启用他的实际经历这样说到。
BriveaIT咨询公司执行副总裁兼首席运营官恩尼斯阿尔瓦雷斯很理智地在论坛上写到：“执行小组作出决定要把IT报告递交给CFO，主要是因为我们（IT管理团队）在一些方面没能赢得高层管理者的支持，这些方面包括：没有澄清IT部门对企业的贡献，没能清楚地说明IT预算都花在了什么地方，以及为什么此次支持的投资能够得到最好的回报。”
没有缓冲地带的“C级”执行者
由于论坛还包括一些自选的IT问题，对“是什么让一个CFO有资格成为IT部门的领导”这个问题的回答可以主要总结为：根本没有任何东西。其他一些带有负面情绪的回答还包括：为什么COO和CMO要向CFO报告？然后，有人就最初的质疑抛出一个聪明的问题：是什么让CFO成为独一无二的有资格成为领导的人？（这个问题一语中的）
对于上述问题，更加现实的回答总是围绕着“要看具体情况”这一点，实际上在一些组织中，CIO向CFO报告的状况就说明了问题。对于大多数人来说，他们认为不应该存在这样的情况。这件事不存在什么大的惊喜。但是，这个恼人的问题不会立刻解决还有一个原因：如果你是一个掌管着重要工作的“C级”商业人士——与其他职位中带“C”的执行管一样的首席信息官，那么为什么CEO不想让每个“C”级的执行管都看到相同内容的报告呢？
在CIO应向谁报告的问题上，珀伊尔坚决认为，CIO们应该向CEO报告。“对于相当数量的组织企图将CIO归于CFO的管辖之下，我仍然很吃惊，这些组织不考虑CIO部门和CFO部门是两个可以统一口径的专业团队，他们能够联合起来为管理团队服务”，珀伊尔说，“CIO应该成为管理团队的一员，对管理团队产生有意义的影响（而且事实上也是这样），同时解决如今已经相当复杂的IT问题”。
当有管理者咨询准备雇佣一名CIO并让他向CFO报告时，珀伊尔经常问这样一个问题：在没有IT部门参与的情况下，你能够采取什么重大的行动让组织以某种形式或者一种时尚的状态出现在商务领域？
CIO们向谁报告？
现在是我们为这次讨论提供一些数据的时候了。那么，如今的CIO们到底应该向谁报告呢？“2010年CIO状况”调查数据显示，43%的CIO向CEO报告，只有19%的CIO向CFO报告。此外，70%被调查的IT执行官要求在管理团队中能够占有一席之地。
回顾过去5年“CIO状况”调查数据，调查结果始终保持着一致。主张CIO要向CEO而不是其他管理者报告的比例始终没有超过50%。2009年至2010年的下滑证明了全球衰退效应的显现以及IT新标准的存在：CEO们削减开支，在某些情况下，还改变了CIO向CFO报告的关系。要努力控制IT预算！
现在是CIO们闪亮登场的好时候了。对于那些渴望直接向CEO报告，并且能够在公认的管理者的位置上一次次展示IT部门价值的CIO来说，这种改变来之不易。人们能够看见CIO们无处不在做着一些事情——改变策略，实现由“成本控制”到“科技创新”的转变。
这些转变我们可以首先在CVS Caremark的CIO司徒亚特或者星巴克的CIO史蒂芬那里看到。我们所看到的CIO都在向CEO们回答着难题，他们量化投资风险，他们拆掉旧的商业壁垒，他们为商业活动的成功保驾护航。
最后，对于李克所提出的问题，可以说没有一个放置四海而皆准的答案。但是在CIO论坛上发表的评论显示出：CIO们都认为自己应该向CEO报告，而不再是CFO。
责任编辑：honey
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