作为CIO，你要让贵企业的每一个IT员工都明白增加价值对IT来说意味着什么，增加价值对于他们本人及其工作又意味着什么。如果你的员工不明白企业在如何赚钱、卖什么东西以及IT给利润带来怎样的影响，那你就很难领导被视作给企业增加价值的部门。如果出现这种情况，那么你作为CIO的公信力就会下降，工作会面临更大的难度。
　　
　　什么可以增加价值？
　　
　　你的团队如何才能增加更多价值？他们要采取什么具体的做法？仅仅说"增加更多价值"并不能告诉团队成员一早来工作，该采取什么不同的做法。
　　
　　你可以向IT部门抛出下面这些想法和质疑，以便从更注重企业和价值的角度来看待他们在企业的工作和角色。
　　
　　谁在享用我的工作成果，他们最需要什么？
　　
　　哪些人在享用我所做的每一项工作成果？他们仍在享用吗？他们仍需要吗？他们是否让别人也享用我的工作成果？那些人又需要什么？我交付的工作成果能不能加以改动，以便更有用或更重要？我交付工作成果的方式能不能加以改进，以便更有用或更重要吗？
　　
　　弄清楚这些问题的答案，不要再去做无人问津的工作了！
　　
　　我知道有好多IT部门在过分忙于交付没有人使用的服务，或者交付在太多方面级别过高的服务；究其原因，是由于它们不明白业务驱动因素，不知道哪些少数服务最重要、何时最重要、为什么最重要。
　　
　　别把时间和资源浪费在无人问津的东西上。要积极了解他们认为什么最有用，然后根据了解的那些情况，让你交付的工作成果变得更有价值。
　　
　　我的工作带来什么样的业务成果？
　　
　　由于我的这项工作，给企业带来了什么样的业务成果？我的工作对利润有怎样的影响？我的工作有没有影响企业的质量、创新、效率、竞争力、成本降低、流程改进和销售效果等方面？我能不能调整自己的工作，以获得更好或不同的业务成果？
　　
　　如果你无法把你的工作与业务成果联系起来，就有可能沦为边缘人。
　　
　　如果你变得无关紧要，沦为边缘人，就无法增加足够的价值。你需要了解企业力争获得的最重要成果，确保IT提供这些或更好的成果。即使对完全是提供内部服务的成本中心的IT部分来说，你也要想方设法提高效率或用途。这会影响利润，还会增加价值。
　　
　　我的工作要花多少成本？
　　
　　我做这项工作，公司要花多少成本？能不能以更低的成本来完成工作？我的工作做完后，反响如何？我做的工作的下游成本是多大？有没有办法使我的工作对其他人来说更高效？
　　
　　改善你工作的业务成果，而不仅仅是交付工作就完事。